Essay

Thorbecke re-invented: organische aanpak als dé weg naar resilience

Johan Rudolph Thorbecke

Het is een interessant fenomeen: de samenwerking tussen de verschillende overheidslagen. Of beter de zoektocht ernaar. En zelfs het op punten ontbreken ervan. Thorbecke was zeer modern in zijn denken. En wellicht nu ook nog als zodanig te beschouwen. Hij ontleende zijn structuur van rijk, provincie en gemeente aan dat van de natuur. Lagen, zoals elk ecosysteem vele lagen heeft en daarbij de basis vormt van de eigen resilience, het vermogen om verstoringen het hoofd te bieden en terug te veren naar het evenwicht.

Heeft Thorbecke destijds niet al het recept uitgevonden en daarmee de basis gelegd voor het snelgroeiende resilience paradigma? Thorbecke was tijdgenoot van de grote systeemdenkers Alexander von Humboldt en Charles Darwin. Hij moet haast door hen geïnspireerd zijn geweest bij het ontwerpen van ‘zijn’ architectuur voor bestuurlijk Nederland. Hij heeft immers kernelementen van ecosystemen overgenomen in zijn onderliggende filosofie. Je zou het ‘Huis van Thorbecke’ ook kunnen beschouwen als een tijdloze visie op het systeem van het openbaar bestuur.

Multi-level governance
Eén van de probleempunten in de samenwerking tussen de overheidslagen – dit is algemeen gedacht – lijkt te zijn dat beleid hoofdzakelijk top-down wordt ontwikkeld en uitgerold naar lagere echelons in het ecosysteem overheid. Er zijn genoeg voorbeelden waarin de effectiviteit van een dergelijke werkwijze gering is te noemen is of soms averechts werkt. Op Europees niveau is enkele jaren geleden in dialoog met Public Risk Management Organisation (PRIMO) en de Europese vereniging van gemeentesecretarissen (UDITE) geconcludeerd dat dit fenomeen van top-down werken een matig tot geringe implementeerbaarheid van beleid liet zien.

Het fenomeen van ‘naar beneden duwen’, zoals een Portugese collega het ooit noemde, van taken in financieel krappe tijden doet zich in bijna alle Europese landen voor. Naar beneden en met minder geld. Het frappante is dat overal in Europa door de politiek bij decentraliseren het argument van lagere uitvoeringskosten als argument wordt aangevoerd. Thorbecke had bedacht dat het verkeer beide richtingen op moest gaan, dus ook bottom-up, omdat elk werkend systeem staat of valt met terugkoppeling. Een essentieel element van elk systeem. Zonder terugkoppeling valt elk systeem om.

Luisteren
Vooral de dialoog moet te allen tijde open blijven tussen de bestuurslagen. Het lijkt beter niet constant elkaar slechts de overtuigingen te schetsen maar oog te hebben voor waar het om gaat en de dialoog te starten. Hiervoor zal de centrale overheid open moeten staan en echt luisteren naar provincies en gemeenten.

Deze verbetering begint volgens Ere-Stadssecretaris van Ieper Jan Breyne in elk geval bij een betere koppeling tussen politiek en burger, lees het kabinet, de decentrale overheden, de samenleving en de burgers:

“Maar politici hebben wel als opdracht om te luisteren naar de medeburger, naar wat hem bezighoudt en drijft en om hieraan te verhelpen, niet via hand-en-spandienst, maar via regels en beschikkingen, die het leven beter maken. Het maakt weinig verschil uit of men nu premier is of lokaal raadslid. De basisregels blijven dezelfde.”

Het organische Huis van Thorbecke
In Nederland hebben we voor de organische samenwerking tussen de verschillende overheden een prachtig bestuurssysteem ontwikkeld. Thorbecke was de man die uiteindelijk het voor elkaar kreeg de nieuwe nationale sturing – overigens in navolging van een brede Europese verandering- te baseren op een organische samenwerking van de diverse overheidslagen. Er wordt vaak gemopperd over het Huis van Thorbecke als een oubollig en gedateerd systeem.

Maar misschien is het toch eens goed in het perspectief van de voorliggende veranderingen, dit systeem op haar intentie nogmaals door onze handen te laten gaan. Het af te stoffen en haar principes opnieuw bloot te leggen. En wellicht om opnieuw te beseffen wat we aan de rijke filosofie van Thorbecke kunnen hebben om onze problemen van nu op te lossen. Professor Auke van der Woud, hoogleraar architectuur en stedenbouwgeschiedenis aan de Rijksuniversiteit Groningen, verwoordt het in zijn boek ‘Een nieuwe wereld’ – in hoofdstuk 9 ‘Systematisch bestuur’, p. 163, we spreken over 1948 – als volgt:

“Thorbecke beschouwde de staat als een levend, logisch functionerend organisme. De besturen van het land, de provincies en gemeenten waren ‘organen van het staatswezen’, ze waren vitale onderdelen van ‘het stelsel van één lichaam’. De natuur zelf liet zien hoe sterk zo’n stelsel was ‘De natuur is niet daarom zo rijk… maar omdat zij een oneindige verscheidenheid van wezens, ieder met eigen kracht, onder eene algemeene wet laat werken’.”

In de jaren daarna deed ook geleidelijk het woord ‘gemeenschap’ zijn intrede. Van der Woud (p. 171, we spreken over 1876):

“Voor hen was de maatschappij geen verzameling van individuen die allemaal hun persoonlijke doelen nastreefden. Ze vonden: ‘dat zij een organisme is, waarvan de deelen en leden met elkander een samenhangend geheel vormen. Zulk een organisme heeft zijn eigen bouw, zijne eigene ontwikkeling, en evenals de anatoom en de fysioloog het menschelijk lichaam onderzoeken, moet ook de beoeftenaar der wetenschap zijn studie wijden aan de anatomie en fysiologie der maatschappij. Aan de waarneming van ziekteverschijnselen zal het haar daarbij niet ontbreken, aldus vindt zij tevens voor de therapie een ruim veld.”

Klare taal. Werk aan de winkel! Ook voor 2016 en verder goed bruikbaar, zo lijkt het. Eigenlijk bij alle voorliggende vraagstukken zoals klimaat, water, cyber, terrorisme, sociaal domein of privacy. Op veel punten zullen we het Huis van Thorbecke ook naar Europa moeten oprekken, maar goed de principes staan.

Met het huidige karakter van schuivende panelen op financiën, beleidsdoelen, informatiehuishouding, bemensing en besturing – zou het weleens kunnen zijn dat de grondslagen van Thorbecke zeer goed toepasbaar blijken. In een organisme of, zoals door Brian Walker van het Stockholm Resilience Institute geduide term, sociaal-ecologisch systeem wordt immers veel gecommuniceerd en afgestemd, alle kanten op, meervoudig complex. Daarin is ook sprake van een echelon aan goed werkende feedback- mechanismen. Dus niet alleen top-down opleggen van besluiten en klakkeloos uitvoeren, maar een systeem van volop schakelen, koppelen en terugkoppelen.

Zo was het bedacht door Johan Rudolph voor zijn huis van rijk, provincie en gemeente. Kunnen we terug naar deze nobele basisprincipes. Of beter vooruit. Thorbecke… reinvented? En met hem op weg naar de door ons zo gewenste resilience van de samenleving met de ecologische principes op zak.

*Het artikel is geschreven door Jack Kruf, voor het eerst gepubliceerd op 29 oktober 2015 en begin 2020 op enkele punten bijgewerkt.

Bibliografie
Auke van der Woud (2013), Een nieuwe wereld: het ontstaan van het moderne Nederland. Bert Bakker, Amsterdam.

Burgemeesters beroepen zich op Grondwet

Sterrenhemel van Oranje-Stad met Oud en Nieuw, getekend door de zoon van de heer Pietersma, Sam.

De burgemeesters van Oranje-Stad, de heer Rob Kred Furet én mevrouw Ria Tref-Dutker – het is een duobaan – hebben de Grondwet voor het Koninkrijk der Nederlanden van 24 augustus 1815 er nog eens op nagelezen. Zij hebben besloten dat er géén vuurwerk mag worden afgestoken in de nacht van Oud en Nieuw 2019/2020.

Er zijn, aldus de persvoorlichter van de gemeente, meerdere artikelen die een dergelijk verbod rechtvaardigen, maar het is vooral de overweging dat het borgen van schone lucht prioriteit heeft. De burgemeesters zijn van mening dat bovendien de gezondheid van de inwoners van Oranje-Stad op de eerste plaats komt en dat milieuvervuiling op grote schaal te allen tijde voorkomen dient te worden. De burgemeesters beroepen zich op met name de volgende artikelen:

Artikel 21 “De zorg van de overheid is gericht op de bewoonbaarheid van het land en de bescherming en verbetering van het leefmilieu.”

Artikel 22, lid 1 “De overheid treft maatregelen ter bevordering van de volksgezondheid.”

De burgemeesters verwachten een goed samenzijn van de bewoners rond middernacht. Hun besluit krijgt bijval van het overgrote deel van de bevolking. Zoals mijnheer Pietersma het verwoordt: “Eindelijk kunnen we weer schoon en veilig de straat op met Oud en Nieuw. Ik verwacht een geweldig samenzijn met veel zang en dans. Zoals het ooit was. Weer ruimte voor echte ontmoeting. Dat is wat ik zeg: krachtig leiderschap van onze burgemeesters. Mijn zoon Sam heeft de sterrenhemel van Oranje-Stad al getekend. Mooi, hè?!”

Openbaar bestuur en de overtuiging van een gedeputeerde

Yves de Boer

Een herpublicatie van een interview (februari 2015) met gedeputeerde Yves de Boer van de provincie Noord-Brabant biedt inzicht in relevante trends in relatie tot het besturen van het publieke (provinciale) domein. Het is een nog actueel gezichtspunt.

Het geeft tevens een goed beeld van iemand die by heart verbindt met stakeholders in vaak complexe vraagstukken, de overtuigingen die in zijn binnenste zijn gegroeid – met de vele jaren van ervaring en wijsheid  – een plek geeft in zijn directe denken en handelen in het publieke domein van besturing. Een open gesprek met een echte verbinder en een scherp analyticus.

Grensvlak in beweging
Op het grensvlak van besturen en samenleving verandert veel en ook nog in een hoog tempo. Algemeen gesproken schakelt de samenleving veel sneller dan zeg 10 jaar geleden. De opkomst van social media (De Boer: “het nieuws reist razendsnel”) en het veel mondiger zijn van burgers/stakeholders hebben grote invloed op rol en plek van de overheid. Er is in zijn overtuiging sprake van een sterk groeiend besef dat de overheid deel uit moet maken van de netwerksamenleving in plaats van andersom.

Cohesie neemt af
De cohesie tussen de spelers in de samenleving lijkt af te nemen. Oude verbanden, zoals de koppeling met de eigen grond/gebied/streek, gaan geleidelijk aan verloren. Belangen zijn niet meer eenduidig en liggen soms in lagen over elkaar heen. Dat geeft voor belangengroepen van het gevoel van driften. De verankering van belangen is niet meer eenduidig. Steeds vaker spelen er tegenstrijdige en moeilijk verenigbare belangen binnen vraagstukken. De afnemende cohesie maakt processen en uitkomsten minder voorspelbaar.

Verharding remt open dialoog
De Boer constateert dat bij de dialoog – met de samenleving én de politiek – steeds vaker sprake is van verharding in stijl en taal. De belangen worden pregnanter en scherper. Vraagstukken vragen in zijn ogen te allen tijde om zorgvuldige afwegingen. Dialoog is daarvoor de weg, omdat het van de stakeholders vraagt zich in te leven in elkaars gezichtspunten en belangen, en van de achtergronden en soms ook herkomsten ervan. Dat vergroot immers het wederzijds begrip. Als daarbij de financiële middelen schaars zijn – hetgeen steeds meer is – neemt de druk verder toe. Verharding in stijl en taal maken een optimale dialoog brozer en kwetsbaarder. De verharding is in zijn ogen een gevolg van afnemend wederzijds respect voor elkaar. Een ontwikkeling die open dialoog remt en belemmert.

GS verbinder tussen politiek en samenleving
Provinciale Staten (PS) zijn het eindverantwoordelijk debatterend forum van gekozen statenleden, een plek waar belangen ultiem worden gedeeld en besproken. Dit is de natuurlijke thuisbasis van Gedeputeerde Staten (GS). De buitenwereld evenwel ziet GS eerder als het sturend orgaan van de provincie, als hét bestuur van Brabant. Dit impliceert dat alle verwachtingen bij de ‘buitenwacht’ over afstemming en besluitvorming ook bij GS liggen.

Het is de natuurlijke taak van GS deze verwachtingen zodanig te managen dat een natuurlijke verbinding ontstaat tussen provinciale politiek, zichzelf en het publieke domein van provinciale belangen van burgers, bedrijven en instellingen. De trend is dat GS steeds meer het kristallisatiepunt lijken te worden, de plek waar politiek en samenleving elkaar ontmoeten. Het is een duidelijk trend in de ogen van De Boer, dat het palet voor een adequate bestuurlijke aanpak – om politieke overtuigingen om te zetten in stuurkracht én om maatschappelijk belangen juist te adresseren binnen de politieke arena – zich aan het verbreden is. Het vraagt van bestuurders steeds meer creativiteit, vaardigheid en openheid om met alle betrokkenen binnen de kaders van rechtmatigheid tot oplossingen te komen. Als GS moet je voor dit palet veel oog hebben om de verbindende functie als het ware steeds weer opnieuw uit te vinden.

Gedeputeerde als homo universalis
De gedeputeerde wordt binnen GS door belangengroepen steeds vaker gezien als hét boegbeeld, ultiem soms zelfs. De gedeputeerde is de vlees geworden plek waar het vormen van een direct aanspreekpunt voor burgers en bedrijven en het hebben van bestuurlijke macht samenkomen. De samenleving verwacht steeds vaker dat gedeputeerde het wel (even) oplost. Dat hij/zij als het ware het machtswoord spreekt of zou moeten spreken om snel tot oplossingen te komen. De Boer denkt dat de samenleving zich steeds meer richt op een gezicht, een mens, die de gave heeft persoonlijk de binnen- en buitenwereld te verbinden. De gedeputeerde wordt steeds meer gezien als een homo universalis binnen het totale – voor veel mensen complexe bestuurlijke systeem. Hij verbindt de systeemwereld van het bestuurlijke domein met de leefwereld van het publieke domein.

Empathie drager voor succes
Het geheel van verwachtingen van stakeholders, de zorgvuldigheid die betracht dient te worden in de besluitvorming, de positie van GS en daarmee van elke gedeputeerde leidt ertoe dat het provinciaal bestuur tot dé verbinder van de werelden wordt beschouwd. Om deze rol waar te kunnen maken is empathie met mensen en hun belangen wezenlijk om succesvol te kunnen besturen. Dit naast uiteraard kennis van de  inhoud van vraagstukken en hun achtergrond, van nieuwe beleidslijnen die permanent ontwikkeld worden en van aard en rechtmatigheid van procedures. De empathie is basis om afspraken met stakeholders te kunnen maken en die uiteraard na te komen. Empathie is dé factor voor succes geworden. Zonder dit is er geen echt begrip voor vraagstukken, geen oog voor de mensen en hun belangen en zijn effectieve oplossingen in zijn overtuiging onmogelijk. Empathie is de laatste 10 jaar een bestuurlijke competentie van de eerste orde geworden.

Besturen 2.0 is dé weg
De complexiteit van de besluitvorming inzake veelzijdige vraagstukken is enorm. Steeds meer vereisen zij een cascade van besluiten, die allen natuurlijk zorgvuldig en vooral rechtmatig genomen dienen te worden. Besturen is niet meer het aflopen van zuiver lineaire paden. Het is steeds meer meepraten op de verschillende onderdelen van het vraagstuk, partijen bijeenbrengen in een fluïde proces, waarbij flexibiliteit wordt gevraagd van alle spelers die daaraan deelnemen.

Besturen 2.0 is een thema dat Yves de Boer sinds jaren uitdraagt. Hij spreekt over de “sociale innovatie van de ruimtelijke ordening”. Als voorzitter van het Jaar van de Ruimte 2015 merkt hij op dat de samenleving zich rap ontwikkelt en haar ruimte activeert langs de weg van individuele en collectieve initiatieven en dat de overheid daar steeds meer onderdeel van uit kan/mag maken. Er is eigenlijk steeds meer sprake van overheidsparticipatie in plaats van burgerparticipatie.

Het is in zijn overtuiging dat hieraan vormgeven dé weg voorwaarts is, hoewel het niet de gemakkelijkste vorm van besturen is, weet hij. Het is intensief  en veel vergt van politiek, bestuur en samenleving. Maar het is uitdagend, doet veel meer recht aan belangen en leidt tot maatschappelijk gedragen en dus effectieve oplossingen.

Ten slotte
De Heren van Oranje concluderen uit het boeiende gesprek, dat Yves de Boer de trends die hij ziet direct omzet in een vernieuwde eigen aanpak van vraagstukken en in een interactieve en empathische stijl van besturen. Het lijkt erop alsof zijn nieuwe denken nog niet is afgerond.

Resultaat = Plan x Acceptatie

Het interview met Hans van Brummen –  voormalig burgemeester en wethouder in diverse gemeenten – dat de Heren van Oranje mochten voeren, ging met name over het organiserend vermogen van bestuurders. Het gaat daarbij niet alleen om een plan te kunnen maken en te presenteren, maar ook om het organiseren van de complete maatschappelijke én politieke acceptatie ervan. Dán pas kan een bestuurder zijn resultaten, in de ogen van Van Brummen, daadwerkelijk inboeken. Enkele kerngedachten in het interview.

Continuïteit cruciaal
Een bestuursperiode van minimaal 4 jaar is eigenlijk noodzakelijk om plannen te kunnen maken en deze te implementeren, zo dit al mogelijk is. (Te) frequente tussentijdse verkiezingen op nationaal niveau onderstrepen de relevantie van deze stelling. Continuïteit van beleid komt in elk geval in gevaar als deze periode korter is. Het struikelen van kabinetten hebben in het verleden bewezen dat het openbaar bestuur dan in feite stagneert.

Continuïteit over de regeerperioden heen – en dit geld zeker voor gemeenten – is cruciaal. Daarvoor zijn creatieve wegen te bewandelen om deze te borgen en daarmee uiteindelijk de successen te boeken die zo hard nodig zijn om sociaal-economische vraagstukken echt goed aan te vliegen. In elk geval is dat goede overdracht tussen het zittende en het opvolgende college.

Daarnaast is het de kunst als bestuurder om “jouw gevoel” langer dan de zittingsperiode in de geesten van de ambtelijke organisatie en maatschappelijke partners te zetten zodat bereikte resultaten ook na 4 jaar nog zichtbaar blijven.

Verbindend leiderschap
Leiderschap in ambtelijke organisatie en binnen maatschappelijke organisaties is van groot belang om de successen mede te borgen. Het bestuur dient erop gericht te zijn dit leiderschap te stimuleren, met name door inhoudelijke motivatie van de problematiek, partijen te verbinden voor een langere periode, op intenties, in convenanten of soms zelfs contracten. Charisma is een natuurlijk onderdeel van dit leiderschap. Zonder dit is er geen cohesie en kan een bestuurder volgens Van Brummen niet binden.

De samenwerking tussen wethouder (inhoud) en burgemeester (schakel college, raad en samenleving) is daarbij zeer relevant. Is vaak de vergeten factor. Zij kunnen veel aan elkaar hebben. Aandacht en zorg voor deze relatie kan veel wethouders sterker maken in het besturen van hun gemeente.

Ervaring
Ervaringskennis  van bestuurders en managers is een onderschatte noodzakelijke factor voor de kwaliteit van openbaar bestuur. Het vormt de basisvoorwaarde om tot  juiste keuzes te komen. Dit betreft niet alleen de kennis van inhoud en beleid, ook levenservaring speelt een grote rol. Weten wat wel en wat niet werkt is een groot goed. En met de benen op de grond, realistisch. Van de andere kant kan gebrek eraan nieuwe wegen openen en sprankelende aanvliegroutes opleveren.

Elk college en managementteam zou een optimale spreiding in levensfasen moeten hebben om tot maximale synergie, energie en creativiteit te komen om vraagstukken aan te vliegen en op te pakken. Elke levensfase heeft immers zijn sterke en zwakke punten. Een rijke portfolio binnen de bestuursorganen is dus een pre.

Resultaat = plan x acceptatie
Een combinatie van het hebben van een visie,  het beschikken over een gedegen referentiekader/concept en het vermogen om (langdurige) samenwerking te stimuleren onlosmakelijk verbonden zijn de sleutel tot succesvol besturen. Resultaten zijn eigenlijk alleen te definiëren als geaccepteerde visies/plannen die ook daadwerkelijk ingevoerd kunnen worden. Dit is in lijn met een uitspraak van Thomas Edison (red.):

Een visie zonder uitvoering is een hallucinatie.

Veel bestuurders en managers denken dat plannen op zichzelf als resultaat kunnen worden aangemerkt. Niets is minder waar. Een plan is slechts een eerste stap. En ja, je hebt als bestuurder de tijd nodig om echt te kunnen besturen. De huidige bestuurscycli zitten eigenlijk aan de absolute ondergrens om echt effectief te kunnen zijn. Veel bestuurlijke vraagstukken vragen om een lange adem. Het estafettestokje adequaat doorgeven is daarbij dus elementair. Dit pleit voor veel meer focus op dit interface.

De gave van Gauguin

Paul Gaugain (1888), La Vision après le sermon. Edinburgh: National Gallery of Scotland.

Wat hebben kunstenaars en bestuurders gemeen? Op het eerste gezicht niet zoveel, althans in de meeste gevallen. Maar bij het lezen van het boek Dat kan mijn kleine zusje ook door Will Gompertz (voormalig directeur Tate Gallery), dat handelt over begrip voor moderne kunst (met als startpunt de impressionisten), blijkt toch een verrassende parallel. Wij citeren (p. 89):

“Wat hij (Paul Gauguin, red.) wél bezat – en wat  alle grote kunstenaars bezitten – was het vermogen om op een unieke manier universele ideeën en gevoelens over te brengen. Om daartoe in staat te zijn moet het talent van het individu meestal de tijd krijgen om een eigen, herkenbare stijl te ontwikkelen. Als dat eenmaal gebeurd is en de schilder zijn of haar eigen stemgeluid gevonden heeft, kan er een gesprek met de toeschouwer plaatsvinden. Er worden dan aannames mogelijk en er kan een relatie ontstaan. Gauguin bereikte dat stijlkenmerk in een opmerkelijk korte tijd, en dat bewijst zijn vakbekwaamheid en intelligentie.”

De snelle oriëntatie, het ontwikkelen van de eigen stijl, het eigen authentieke stemgeluid vormgeven zijn de gaven van Gauguin. Zij komen overeen met wat goede bestuurders in de relatief korte bestuursperioden van vier jaar ook te doen hebben. Net als hebben zij beperkte tijd om te binden met hun omstanders, burgers, bedrijven en instellingen, eigenlijk met de samenleving. Wat Gompertz hier schrijft zou hij ook geschreven kunnen hebben voor bestuurders.

Waar ligt de kern van de gave van Gauguin? Gompertz licht op p.86 een tipje van de sluier op – een deel aan de hand van La Vision après le sermon (1888), te zien op de afbeelding hierboven – wat het volgens Gauguin zelf was:

“Hij (Paul Gauguin, red.) was tot de conclusie gekomen dat het de impressionisten aan intellectueel doorzettingsvermogen ontbrak. Ze konden niet verder kijken dan de werkelijkheid zich voor hun ogen ontrolde. Hun rationalistische kijk op het leven beroofde hun schilderijen van de belangrijkste ingrediënt: verbeeldingskracht.”

Paul Gauguin is naar het oordeel van de Heren van Oranje een verrassende en inspirerende leermeester voor bestuurders en managers: verbeeldingskracht als gave en factor voor het leggen van verbindingen.

* Will Gompertz (2012), Dat kan mijn kleine zusje ook: Waarom moderne kunst kunst is. Meulenhoff, Amsterdam, 464 pp.

De ‘O’ van ‘Ontdekking’

Zou het niet mooi zijn dat je als bestuurder, manager, medewerker ook in de gelegenheid zou zijn, in de modus mág staan, om gewoon te ontdekken hoe iets zit. Hoe bijvoorbeeld burgers tegen een vraagstuk aankijken, hoe zij zich voelen, hoe de verbanden liggen. Of hoe leden van jouw team aankijken een voorliggend plan of project. Maar dan zonder de (vaak gevoelde) druk van anderen om mogelijk onwetendheid  te worden toegedicht.

De ‘O’ van ‘Ontdekking’ mag wat ons betreft opnieuw op de borden als les 1 in het openbaar bestuur. Het willen weten. Nieuwsgierig mogen zijn, met open vizier kunnen kijken. Veilig en altijd met een boei nabij. Dat zou mooi zijn. De ‘Ontdekking’ die daarmee zelf de reddingsboei voor goed bestuur wordt?

Een warm pleidooi van de Heren van Oranje voor de ‘Ontdekking’. Zij beschouwen dit als logisch onderdeel van het binnen het resilience-perspectief geroemde inclusieve denken en handelen. Binnen de stadsmuren van Oranje-Stad is het inmiddels gemeengoed geworden. En het werkt! Korte lijnen-gevoel.

Het begrip ‘inclusief’ is door het internationale netwerk van resilient cities als basisfilosofie geduid met ‘prioritize broad consultation to create a sense of shared ownership in decision making’. Ontdekken hoort daarbij, is daarvan onderdeel. En er valt nog zoveel te ontdekken! Dus? De paden op en de lanen in, denken wij. Met de herfst voor de deur een romantisch perspectief.

In dit ontwerp valt alles samen. Het is van de hand van Alejandro López Becerro van Muokkaa Studio.

De bijziende kiezer

Foto: Louise G.S. Kruf

Door Andrew Healy and Neil Malhotra (2009).

Deze interessante studie – Myopic Voters and Natural Disaster Policy – leert dat kiezers de zittende bestuurders belonen voor gedane uitgaven om de gevolgen van een crisis/ramp te verlichten, indien de aanpak juist is geweest en straft hen indien dit niet geval was. Het handelt hier over natuurrampen.

De kiezer beloont bestuurders en politieke partijen dus niet voor gedane investeringen om crises/rampen te voorkomen of erop voorbereid te zijn. Neen, het beloont bestuurders voor een adequate reactie op crisis of ramp, niet op de proactie. Dit blijkt indifferent voor de kiezer en dàt is bijzonder. Het levert zittende politieke partijen dus meer stemmen op indien zij crises/rampen gedurende hun zittingsperiode adequaat hebben aangepakt en leidt tot meer stemmen indien aantoonbare vormen van risicomanagement ex ante zijn toegepast. Proactief risicomanagement scoort niet bij politicus en in het verlengde ook niet bij de bestuurder. Wel als er mee voorkomen kan worden dat achteraf –  indien sprake is van een crisis of ramp – er achteraf alles aan gedaan is en derhalve mogelijke aansprakelijkheid kan worden voorkomen.

Volgens de auteurs zou dit mechanisme van bijziendheid van kiezers zou prikkels bij bestuurders wegnemen om te investeren in preventie. Binnen de democratie leidt het dus tot onder-investeringen in proactie en tot substantieel verlies van welvaart, aldus de onderzoekers. Zij schatten in dat elke 1 euro besteed aan voorkomen en voorbereiden, de waarde vertegenwoordigd van 15 euro in termen van mogelijke schadereductie. Voorkomen is beter dan genezen is hier een factor 15.

Een bijzonder spanningsveld tussen de competentie van de burger om goed te kijken te kunnen beoordelen, de effectieve werking van democratische bestel en de feitelijke aansprakelijkheid van de overheid.

Artikel: Myopic Voters, American Political Science Review, 103, pp 387-406.

 

Oranje-Stad

Gedeelte westelijke stadswal Oranje-Stad

Ligging
De door stadswallen omgeven stad is omringd door een gracht en heeft een klassieke nog middeleeuwse ophaalbrug. Het gebied buiten de stadswallen is uitgestrekt en ruig. Het is een drassig gebied in een mozaïek van plukjes bos, struwelen, hogere gronden en moerassen. Het zit vol met valkuilen en hinderlagen. Het is een land met wolven en beren. Dat zegt genoeg. De hoge zilverkleurige stadswallen kunnen zo mooi glinsteren in het zonlicht. Ze zijn goed zichtbaar vanuit het omliggende uitgestrekte landschap.

Oriëntatie
De stad zelve heeft een groot plein in het centrum. Een plaats om overzicht en uitzicht te ervaren. Van daaruit loopt er in elke windrichting een brede denklaan, omgeven door platanen, eiken, beuken of linden. Aan het plein ligt een kroeg, een koffiehuis en een lunchroom, om aan de basale behoeften van de bezoekers aan de stad tegemoet te komen.

Aan de zuidzijde van de stad ligt een conceptgebouw waar bestuurlijke concepten zichtbaar zijn, kunnen worden verkend en beoefend, en tevens een spiegelpaleis waar de stad vanuit diverse invalshoeken kan worden verkend: de kantelende stad, de slimme stad, de digitale stad, de volgende stad, de veerkrachtige stad, de klimaatbestendige stad, de open stad, de volgende stad, de eenzame stad, onze stad, de ondernemende stad, de inclusieve stad, de stad met weerstand, de stad met ballen, de stad op ooghoogte.

Aan de westzijde van de stad ligt een bijzondere buurt met een grote diversiteit aan stoepen. Zij zijn een belevenis op zich, omdat elke stoep op een eigen karakteristieke wijze de huizen verbindt met de straat.

Aan de noordzijde ligt een werkatelier waar aan bestuurlijke creaties kan worden gewerkt met behulp van elementen en materialen gerelateerd aan investerend vermogen, organisatiekracht en stimulerende kaders. Het is gelegen naast de stedelijke bibliotheek waarin alle wijsheden zijn opgeslagen.

Aan de oostzijde van de stad ligt een centrum voor geestelijke vorming, dat wordt gerund door Stoïcijnse monniken.

 

Het belang van investerend vermogen

Money, money, money door Viaframe ©

De vraag van onze burgers om anno 2020 te investeren in Oranje-Stad betekende voor ons, Heren van Oranje, een stevige reflectie. Meer dan dat: een shift in denken. Wellicht geldt deze voor elke stad. Waarom? Veel ontwikkelingen zoals op het gebied van klimaat, water, energie, veiligheid nopen tot grote investeringen, dit om de resilience van de stad te borgen. We moeten innoveren met het oog op de toekomst met vermogen dat er nu niet is: de reserves zijn leeg, de schuldposities zijn alleen maar toegenomen en de solvabiliteit van Oranje-Stad is erg laag (12%)

Inzicht
We kwamen plots tot het inzicht dat wij niet meer moesten denken in vaak verder uitgewerkte masterplannen, blauwdrukken en nieuw beleid. Nee, ineens werd ons duidelijk dat het denken in eindbeelden erg gedateerd is. Het zouden droombeelden kunnen zijn en mogelijk beschouwd als bestuurlijke hallucinaties, die niet passen bij trends en ontwikkelingen die wij nu nog niet kennen of doorgronden.Terug naar de hoofdlijnen dus waar bestuur voor is.

Na vele en intensieve gesprekken met onze bedrijven, instellingen en burgers blijkt dat wij als bestuurders van de stad ons vooral moeten richten op het nadenken over het aantrekken van investerend vermogen en de spelregels die daarbij horen. Daar ligt volgens onze gesprekspartners een vorm van regie, die nergens anders kan worden belegd. Investerend vermogen blijkt immers de basis voor de kwaliteit van de stad en het leven erin.

Vermogen?
Dat vermogen kan natuurlijk uit de stad zelf komen, dachten wij, via het belastinggeld van bedrijven en burgers. Dat zou dan besteed kunnen worden door onze bedrijven en instellingen:  samen aan tafel en  komen tot concrete projecten en afspraken over investeringen enzovoorts. Maar het lijkt erop dat dit een veelheid aan projecten oplevert, een versnippert landschap en een aanpak die heel veel overleg en afstemming vraagt en het gevaar van om lost in translation te geraken. Een bovenliggende mal is nodig. Bovendien blijken de middelen na onze rondgang langs de velden beperkter te zijn dan wij dachten. Wat wij nodig hebben om de resilience van de stad te borgen is laten wij zeggen € 10,00 euro en wij konden maar € 1,75 bij elkaar sprokkelen. Hm.

Investeerders
Het inzicht begon te ontstaan dat het investerend vermogen moet gaan komen van grote investeerders, willen we realiseren wat wij nodig achten. Dat zijn natuurlijk op de eerste plaats investeerders die geloven in het concept van onze stad en de publieke waarden onderschrijven, die onze burgers eraan hebben gegeven. Een randvoorwaarde. Met deze investeerders gaat het natuurlijk om zakelijke transacties. Dat weten wij. Er moet immers return on investment zijn. Hoewel het aantrekkelijk lijkt om met grote investeerders in zee te gaan is het duidelijk geworden dat wij opnieuw de burger zullen moeten gaan belasten: naast belastinggeld voor de basisvoorzieningen nu ook een extra prijs vragen voor de realisatie van wat nodig is aan de borging van publieke waarden in de nabije toekomst.

Een nieuwe rol
Investerend vermogen dus. Het spel dus is op de wagen om enerzijds investeerders te verleiden, lijntjes uit te gooien, te verleiden en vooral het helder neerzetten van kaders, stimulerende kaders. Anderzijds om onze burgers te betrekken bij welke producten en diensten nodig zijn en welke prijs daarvoor kan worden betaald om de investeringen terug te verdienen. Het brengt het bestuur van Oranje-Stad in een compleet nieuwe positie. Niet meer van bit-spender, maar van enabler. Van op-het-pluche-zitter naar regisseur en verbinder. Van bewaker-van-de-wet naar mogelijk-maker. De lanen in, de paden op dus. Onze wandelschoenen staan inmiddels – ingevet en wel en voorzien van nieuwe veters – naast het bureau op onze burgemeesterskamer.

Afbeelding: door Viaframe

De wijsheid van Pippi Langkous

Pippi Langkous is ons idool, omdat zij altijd het volle vertrouwen in alles heeft. Zij neemt vanuit haar woonhuis Villa Kakelbont vrienden en vriendinnen mee in nieuwe avonturen, die altijd goed aflopen. Dat is mooi.

Haar lijfspreuk: “Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan.”

Voor politici, bestuurders, managers, organisaties, bedrijven en burgers kan het denken en handelen vanuit deze lijfspreuk een frisse wind doen waaien door de gestaalde kaders en afgebakende silo’s. Het kan de angsten verdrijven en nieuwe hoop geven op snelle oplossingen. En er liggen bovendien nogal wat maatschappelijke vraagstukken op ons bordje, die redelijk nieuw zijn en die we nog nooit gedaan hebben.

Wij denken aan Pippi Langkous. Ideaal concept ook voor een training in het openbaar bestuur, zo lijkt het de Heren van Oranje toe.

De stad en de woestijn

Schrijver en filosoof Albert Camus had een zwak voor woestijnen. Hij werd verliefd op de woestijn, de Sahara. Het overweldigde hem. Het was een plek waar hij tot zichzelf kon komen.

Steden waar in zijn ogen ook woestijnen, moderne woestijnen wel te verstaan. Hij zij eens: “Als remedie op het leven in de samenleving zou ik de suggestie willen doen: de grote stad. Tegenwoordig is het de enige woestijn binnen ons bereik.”

Het lijkt een contradictio, de stad als bruisend en sociaal centrum en toch een woestijn, maar in de ogen van Camus  zeker het geval. Een bijzondere gedachte. De Heren van Oranje gaan zijn werken herlezen. Vanuit onze ervaring als city manager een waarlijk retrospectief.

De koffer naar Oranje-Stad

Een oranje koffer vol wijsheden over de besturing van de stad. Dat zou mooi zijn. Een koffer om alle kennis, kunde, ervaring en wijsheid in mee te kunnen nemen op reis door de stad.

Een koffer die elke politicus, bestuurder en manager bij zich heeft om hem te kunnen openen als dat nodig is. Mobiel meesterschap onder handbereik. Dat zou mooi zijn.

Wij, Hans Redert en ik, gaan op reis en nemen mee: stimulerende kaders, organisatiekracht en investerend vermogen. De basis voor elk bestuurlijk succes. Wat neemt u mee naar Oranje-Stad?

Over de rentmeester

Jan van Brouchoven, vooruitstrevend rentmeester van Rijnland, 1540-1588

Het begrip rentmeester heeft op het eerste gezicht weinig connotaties en directe associaties met bestuur en management van publieke organisaties zoals gemeenten, provincies en waterschappen. Er zijn wel snel directe verbanden te leggen met de Bijbel, ecologie, duurzaamheid en het beheer van landgoederen, maar denkend over een integrale en holistische benadering van het management van steden – waarin de systeemwereld en de leefwereld nog steeds een gescheiden leven leiden – is het begrip niet of nauwelijks ingeburgerd. Soms wordt het begrip gehanteerd door politieke partijen voor onderdelen van hun programma’s, maar consistent over de volle breedte van besturing is dit dan weer niet of slechts ten dele uitgewerkt.

De Heren van Oranje willen bevorderen dat het begrip rentmeester geladen worden in de context vanuit het perspectief van het besturen en managen van steden. Dit dan niet in louter wetenschappelijk zin, maar vooral in de context van hun maatschappelijke relevantie en binnen de kaders van en met respect voor het natuurlijke milieu. Een start.

Van Daele geeft de volgende betekenis:

rent·mees·ter (dem,vmeervoud: rentmeesters)

1. iem. die voor zijn heer de pachten of huren int

2. beheerder van een landgoed

3. de mens in zijn verantwoordelijkheid voor de aarde

Er zijn vele synoniemen en associaties met het beroep of vak van rentmeester. Een eerste inventarisatie:

hoeder, manager, vertrouwensman, administrateur, inspecteur, meier, ontvanger, opzichter, drost, drossaard, baljuw, schout, gebiedsregisseur.

Wat opvalt is dat de rentmeester de focus te allen tijde heeft:

op de  lange termijn, op continuïteit, de waarden van het beheerde gebied of domein en zeker niet op eigen gewin.

Frank Lloyd Wright tried to solve the city

Picture: Frank Lloyd Wright. Broadacre City. The Museum of Modern Art | Avery Architectural & Fine Arts Library, Columbia University, New York).

Morgan Meis |The New Yorker

Frank Lloyd Wright hated cities. He thought that they were cramped and crowded, stupidly designed, or, more often, built without any sense of design at all. He once wrote, “To look at the plan of a great City is to look at something like the cross-section of a fibrous tumor.”

Wright was always looking for a way to cure the cancer of the city. For him, the central problem was that cities lacked essential elements like space, air, light, and silence. Looking at the congestion and overcrowding of New York City, he lamented, “The whole city is in agony.” Read more >

The  article has been written related to the ‘Density vs. Dispersal’ Architecture and Design Collection Exhibitionat the Museum of Modern Art in New York.

Frank Lloyd Wright and the City: Density vs. Dispersal celebrates the recent joint acquisition of Frank Lloyd Wright’s extensive archive by MoMA and Columbia University’s Avery Architectural and Fine Arts Library. Through an initial selection of drawings, films, and large-scale architectural models, the exhibition examines the tension in Wright’s thinking about the growing American city in the 1920s and 1930s, when he worked simultaneously on radical new forms for the skyscraper and on a comprehensive plan for the urbanization of the American landscape titled “Broadacre City.

The need for an holistic approach

One of the characteristics of the public domain (as a whole) is the multitude of stakes, roles, interests which should all fit in that one society, city, village or community, we live in. The matching of stake and interests is a constant balancing act, on every level of society, between citizens and for our natural environment. It is a constant switching pattern between the different governmental layers (country, province, municipality), politicians, experts, managers, scientists, businessmen and the media.

This demands for an holistic approach of the public domain and of course for  a – on this principle based – approach of governance.  This implies a binding approach of all organizations active within a certain geographical entity. Government could (as steward) fulfill this role and be in charge of creating relevant connections and alliances. And take the lead for carrying out the direction of this multidisciplinary form of management. An holistic approach of meeting, connecting and cooperating is needed, more than ever.

The multitude and diversity of stakes are essential characteristics for democratic societies as we know them. Like ecosystems can develop into more complex and biodiverse systems, so does society. If the stability of the system as a whole is a starting point we accordingly need to address the involved public values and risk from this perspective, the very essence of holism. In this the city as concept, as entity is the perspective.

The increasing biodiversity of society seems to demand a more advanced ‘steering wheel’ to keep the right balance in approaching, thinking and handling. Fragmentation and even disintegration of public values are looming if we don’t.

Is the fact that today many social and environmental risks looming and emerging a hint for the fact that growth of complexity, quality of governance and quality of life are less balanced than before? Is Public Governance in for an update? And in need for  a far more advanced way than the present segmented and clientele driven roads we walk.

I think yes. Less segmented, less individual clientele driven. Would be conditional in my view if we truly and still want a more sustainable and balanced society. For that we have to work on fitting in more intelligence into our public governance. Invest in an holistic approach. Within this frame we will have to learn to combine knowledge from the many scientific fields, truly are prepared to analyse the relevant stakes and interests involved with that of the eagle eye of the practitioner who knows what will work at the end and what will not.

Photo by Louise G.S. Kruf ©

The City and the Natural Environment

By Joel A. Tarr for the Carnegie Mellon University

While cities and their metropolitan areas interact with and shape the natural environment, it is only recently, as Martin Melosi and Christine Rosen have observed, that historians have begun to systematically consider this relationship.

Geographers and urban designers such as Ian Douglas, Spencer W. Havlick, and Ann Spirin, however, had previously laid foundations for this work. Just as urban history developed as a field in reaction to a growing societal focus on and awareness of urban problems, so has urban environmental studies grown with the evolution of the environmental movement.

During our own time, as Ian McHarg was one of the first to demonstrate, the tension between natural and urbanized areas has increased, as the spread of metropolitan populations and urban land uses has reshaped and destroyed natural landscapes and environments. The relationship between the city and the natural environment has actually been circular, with cities having massive effects on the natural environment, while the natural environment, in turn, has profoundly shaped urban configurations. Read more >

Photo by Louise G.S. Kruf ©

Bees & Government

Honey bees are brilliant at collective decision making”, according biologist Thomas B. Seeley on the Harvard Business Review Blog. It is evident that all leaders can learn from the way bees communicate, debate and decide.  How to mobilise all available knowledge, expertise, insights, views and opinions within the organisation in the process of choosing the right direction. This is all about strategy. In its highest form. The bees seem to be masters in this. Seeley lines out the next crucial factors for optimal decision making:

  • Remind the group’s members of their shared interests and foster mutual respect, so they work together productively.
  • Explore diverse solutions to the problem, to maximize the group’s likelihood of uncovering an excellent option.
  • Aggregate the group’s knowledge through a frank debate.
  • Minimize the leader’s influence on the group’s thinking.
  • Balance interdependence (information sharing) and independence (absence of peer pressure) among the group’s members.

The boundaries between ecology and public governance seem to fade here by cross-overs like this study. Not so surprising. After all we can learn from governing systems in nature. The good news is that the  knowledge of ecosystems is more and more entering the world of managers.  This bee-example is ‘proven technology’ after all and ‘polished’ during millions of years. As if it is ISO Certified and ready for implementing in our public and private organisations . Maybe we can learn from the bees in finding our way out of the financial, social and economic crisis. Read more >

Picture: Louise G.S. Kruf ©