Heren van Oranje

Burgemeesters beroepen zich op Grondwet

Sterrenhemel van Oranje-Stad met Oud en Nieuw, getekend door de zoon van de heer Pietersma, Sam.

De burgemeesters van Oranje-Stad, de heer Rob Kred Furet én mevrouw Ria Tref-Dutker – het is een duobaan – hebben de Grondwet voor het Koninkrijk der Nederlanden van 24 augustus 1815 er nog eens op nagelezen. Zij hebben besloten dat er géén vuurwerk mag worden afgestoken in de nacht van Oud en Nieuw 2019/2020.

Er zijn, aldus de persvoorlichter van de gemeente, meerdere artikelen die een dergelijk verbod rechtvaardigen, maar het is vooral de overweging dat het borgen van schone lucht prioriteit heeft. De burgemeesters zijn van mening dat bovendien de gezondheid van de inwoners van Oranje-Stad op de eerste plaats komt en dat milieuvervuiling op grote schaal te allen tijde voorkomen dient te worden. De burgemeesters beroepen zich op met name de volgende artikelen:

Artikel 21 “De zorg van de overheid is gericht op de bewoonbaarheid van het land en de bescherming en verbetering van het leefmilieu.”

Artikel 22, lid 1 “De overheid treft maatregelen ter bevordering van de volksgezondheid.”

De burgemeesters verwachten een goed samenzijn van de bewoners rond middernacht. Hun besluit krijgt bijval van het overgrote deel van de bevolking. Zoals mijnheer Pietersma het verwoordt: “Eindelijk kunnen we weer schoon en veilig de straat op met Oud en Nieuw. Ik verwacht een geweldig samenzijn met veel zang en dans. Zoals het ooit was. Weer ruimte voor echte ontmoeting. Dat is wat ik zeg: krachtig leiderschap van onze burgemeesters. Mijn zoon Sam heeft de sterrenhemel van Oranje-Stad al getekend. Mooi, hè?!”

Openbaar bestuur en de overtuiging van een gedeputeerde

Yves de Boer

Een herpublicatie van een interview (februari 2015) met gedeputeerde Yves de Boer van de provincie Noord-Brabant biedt inzicht in relevante trends in relatie tot het besturen van het publieke (provinciale) domein. Het is een nog actueel gezichtspunt.

Het geeft tevens een goed beeld van iemand die by heart verbindt met stakeholders in vaak complexe vraagstukken, de overtuigingen die in zijn binnenste zijn gegroeid – met de vele jaren van ervaring en wijsheid  – een plek geeft in zijn directe denken en handelen in het publieke domein van besturing. Een open gesprek met een echte verbinder en een scherp analyticus.

Grensvlak in beweging
Op het grensvlak van besturen en samenleving verandert veel en ook nog in een hoog tempo. Algemeen gesproken schakelt de samenleving veel sneller dan zeg 10 jaar geleden. De opkomst van social media (De Boer: “het nieuws reist razendsnel”) en het veel mondiger zijn van burgers/stakeholders hebben grote invloed op rol en plek van de overheid. Er is in zijn overtuiging sprake van een sterk groeiend besef dat de overheid deel uit moet maken van de netwerksamenleving in plaats van andersom.

Cohesie neemt af
De cohesie tussen de spelers in de samenleving lijkt af te nemen. Oude verbanden, zoals de koppeling met de eigen grond/gebied/streek, gaan geleidelijk aan verloren. Belangen zijn niet meer eenduidig en liggen soms in lagen over elkaar heen. Dat geeft voor belangengroepen van het gevoel van driften. De verankering van belangen is niet meer eenduidig. Steeds vaker spelen er tegenstrijdige en moeilijk verenigbare belangen binnen vraagstukken. De afnemende cohesie maakt processen en uitkomsten minder voorspelbaar.

Verharding remt open dialoog
De Boer constateert dat bij de dialoog – met de samenleving én de politiek – steeds vaker sprake is van verharding in stijl en taal. De belangen worden pregnanter en scherper. Vraagstukken vragen in zijn ogen te allen tijde om zorgvuldige afwegingen. Dialoog is daarvoor de weg, omdat het van de stakeholders vraagt zich in te leven in elkaars gezichtspunten en belangen, en van de achtergronden en soms ook herkomsten ervan. Dat vergroot immers het wederzijds begrip. Als daarbij de financiële middelen schaars zijn – hetgeen steeds meer is – neemt de druk verder toe. Verharding in stijl en taal maken een optimale dialoog brozer en kwetsbaarder. De verharding is in zijn ogen een gevolg van afnemend wederzijds respect voor elkaar. Een ontwikkeling die open dialoog remt en belemmert.

GS verbinder tussen politiek en samenleving
Provinciale Staten (PS) zijn het eindverantwoordelijk debatterend forum van gekozen statenleden, een plek waar belangen ultiem worden gedeeld en besproken. Dit is de natuurlijke thuisbasis van Gedeputeerde Staten (GS). De buitenwereld evenwel ziet GS eerder als het sturend orgaan van de provincie, als hét bestuur van Brabant. Dit impliceert dat alle verwachtingen bij de ‘buitenwacht’ over afstemming en besluitvorming ook bij GS liggen.

Het is de natuurlijke taak van GS deze verwachtingen zodanig te managen dat een natuurlijke verbinding ontstaat tussen provinciale politiek, zichzelf en het publieke domein van provinciale belangen van burgers, bedrijven en instellingen. De trend is dat GS steeds meer het kristallisatiepunt lijken te worden, de plek waar politiek en samenleving elkaar ontmoeten. Het is een duidelijk trend in de ogen van De Boer, dat het palet voor een adequate bestuurlijke aanpak – om politieke overtuigingen om te zetten in stuurkracht én om maatschappelijk belangen juist te adresseren binnen de politieke arena – zich aan het verbreden is. Het vraagt van bestuurders steeds meer creativiteit, vaardigheid en openheid om met alle betrokkenen binnen de kaders van rechtmatigheid tot oplossingen te komen. Als GS moet je voor dit palet veel oog hebben om de verbindende functie als het ware steeds weer opnieuw uit te vinden.

Gedeputeerde als homo universalis
De gedeputeerde wordt binnen GS door belangengroepen steeds vaker gezien als hét boegbeeld, ultiem soms zelfs. De gedeputeerde is de vlees geworden plek waar het vormen van een direct aanspreekpunt voor burgers en bedrijven en het hebben van bestuurlijke macht samenkomen. De samenleving verwacht steeds vaker dat gedeputeerde het wel (even) oplost. Dat hij/zij als het ware het machtswoord spreekt of zou moeten spreken om snel tot oplossingen te komen. De Boer denkt dat de samenleving zich steeds meer richt op een gezicht, een mens, die de gave heeft persoonlijk de binnen- en buitenwereld te verbinden. De gedeputeerde wordt steeds meer gezien als een homo universalis binnen het totale – voor veel mensen complexe bestuurlijke systeem. Hij verbindt de systeemwereld van het bestuurlijke domein met de leefwereld van het publieke domein.

Empathie drager voor succes
Het geheel van verwachtingen van stakeholders, de zorgvuldigheid die betracht dient te worden in de besluitvorming, de positie van GS en daarmee van elke gedeputeerde leidt ertoe dat het provinciaal bestuur tot dé verbinder van de werelden wordt beschouwd. Om deze rol waar te kunnen maken is empathie met mensen en hun belangen wezenlijk om succesvol te kunnen besturen. Dit naast uiteraard kennis van de  inhoud van vraagstukken en hun achtergrond, van nieuwe beleidslijnen die permanent ontwikkeld worden en van aard en rechtmatigheid van procedures. De empathie is basis om afspraken met stakeholders te kunnen maken en die uiteraard na te komen. Empathie is dé factor voor succes geworden. Zonder dit is er geen echt begrip voor vraagstukken, geen oog voor de mensen en hun belangen en zijn effectieve oplossingen in zijn overtuiging onmogelijk. Empathie is de laatste 10 jaar een bestuurlijke competentie van de eerste orde geworden.

Besturen 2.0 is dé weg
De complexiteit van de besluitvorming inzake veelzijdige vraagstukken is enorm. Steeds meer vereisen zij een cascade van besluiten, die allen natuurlijk zorgvuldig en vooral rechtmatig genomen dienen te worden. Besturen is niet meer het aflopen van zuiver lineaire paden. Het is steeds meer meepraten op de verschillende onderdelen van het vraagstuk, partijen bijeenbrengen in een fluïde proces, waarbij flexibiliteit wordt gevraagd van alle spelers die daaraan deelnemen.

Besturen 2.0 is een thema dat Yves de Boer sinds jaren uitdraagt. Hij spreekt over de “sociale innovatie van de ruimtelijke ordening”. Als voorzitter van het Jaar van de Ruimte 2015 merkt hij op dat de samenleving zich rap ontwikkelt en haar ruimte activeert langs de weg van individuele en collectieve initiatieven en dat de overheid daar steeds meer onderdeel van uit kan/mag maken. Er is eigenlijk steeds meer sprake van overheidsparticipatie in plaats van burgerparticipatie.

Het is in zijn overtuiging dat hieraan vormgeven dé weg voorwaarts is, hoewel het niet de gemakkelijkste vorm van besturen is, weet hij. Het is intensief  en veel vergt van politiek, bestuur en samenleving. Maar het is uitdagend, doet veel meer recht aan belangen en leidt tot maatschappelijk gedragen en dus effectieve oplossingen.

Ten slotte
De Heren van Oranje concluderen uit het boeiende gesprek, dat Yves de Boer de trends die hij ziet direct omzet in een vernieuwde eigen aanpak van vraagstukken en in een interactieve en empathische stijl van besturen. Het lijkt erop alsof zijn nieuwe denken nog niet is afgerond.

Resultaat = Plan x Acceptatie

Het interview met Hans van Brummen –  voormalig burgemeester en wethouder in diverse gemeenten – dat de Heren van Oranje mochten voeren, ging met name over het organiserend vermogen van bestuurders. Het gaat daarbij niet alleen om een plan te kunnen maken en te presenteren, maar ook om het organiseren van de complete maatschappelijke én politieke acceptatie ervan. Dán pas kan een bestuurder zijn resultaten, in de ogen van Van Brummen, daadwerkelijk inboeken. Enkele kerngedachten in het interview.

Continuïteit cruciaal
Een bestuursperiode van minimaal 4 jaar is eigenlijk noodzakelijk om plannen te kunnen maken en deze te implementeren, zo dit al mogelijk is. (Te) frequente tussentijdse verkiezingen op nationaal niveau onderstrepen de relevantie van deze stelling. Continuïteit van beleid komt in elk geval in gevaar als deze periode korter is. Het struikelen van kabinetten hebben in het verleden bewezen dat het openbaar bestuur dan in feite stagneert.

Continuïteit over de regeerperioden heen – en dit geld zeker voor gemeenten – is cruciaal. Daarvoor zijn creatieve wegen te bewandelen om deze te borgen en daarmee uiteindelijk de successen te boeken die zo hard nodig zijn om sociaal-economische vraagstukken echt goed aan te vliegen. In elk geval is dat goede overdracht tussen het zittende en het opvolgende college.

Daarnaast is het de kunst als bestuurder om “jouw gevoel” langer dan de zittingsperiode in de geesten van de ambtelijke organisatie en maatschappelijke partners te zetten zodat bereikte resultaten ook na 4 jaar nog zichtbaar blijven.

Verbindend leiderschap
Leiderschap in ambtelijke organisatie en binnen maatschappelijke organisaties is van groot belang om de successen mede te borgen. Het bestuur dient erop gericht te zijn dit leiderschap te stimuleren, met name door inhoudelijke motivatie van de problematiek, partijen te verbinden voor een langere periode, op intenties, in convenanten of soms zelfs contracten. Charisma is een natuurlijk onderdeel van dit leiderschap. Zonder dit is er geen cohesie en kan een bestuurder volgens Van Brummen niet binden.

De samenwerking tussen wethouder (inhoud) en burgemeester (schakel college, raad en samenleving) is daarbij zeer relevant. Is vaak de vergeten factor. Zij kunnen veel aan elkaar hebben. Aandacht en zorg voor deze relatie kan veel wethouders sterker maken in het besturen van hun gemeente.

Ervaring
Ervaringskennis  van bestuurders en managers is een onderschatte noodzakelijke factor voor de kwaliteit van openbaar bestuur. Het vormt de basisvoorwaarde om tot  juiste keuzes te komen. Dit betreft niet alleen de kennis van inhoud en beleid, ook levenservaring speelt een grote rol. Weten wat wel en wat niet werkt is een groot goed. En met de benen op de grond, realistisch. Van de andere kant kan gebrek eraan nieuwe wegen openen en sprankelende aanvliegroutes opleveren.

Elk college en managementteam zou een optimale spreiding in levensfasen moeten hebben om tot maximale synergie, energie en creativiteit te komen om vraagstukken aan te vliegen en op te pakken. Elke levensfase heeft immers zijn sterke en zwakke punten. Een rijke portfolio binnen de bestuursorganen is dus een pre.

Resultaat = plan x acceptatie
Een combinatie van het hebben van een visie,  het beschikken over een gedegen referentiekader/concept en het vermogen om (langdurige) samenwerking te stimuleren onlosmakelijk verbonden zijn de sleutel tot succesvol besturen. Resultaten zijn eigenlijk alleen te definiëren als geaccepteerde visies/plannen die ook daadwerkelijk ingevoerd kunnen worden. Dit is in lijn met een uitspraak van Thomas Edison (red.):

Een visie zonder uitvoering is een hallucinatie.

Veel bestuurders en managers denken dat plannen op zichzelf als resultaat kunnen worden aangemerkt. Niets is minder waar. Een plan is slechts een eerste stap. En ja, je hebt als bestuurder de tijd nodig om echt te kunnen besturen. De huidige bestuurscycli zitten eigenlijk aan de absolute ondergrens om echt effectief te kunnen zijn. Veel bestuurlijke vraagstukken vragen om een lange adem. Het estafettestokje adequaat doorgeven is daarbij dus elementair. Dit pleit voor veel meer focus op dit interface.

De ‘O’ van ‘Ontdekking’

Zou het niet mooi zijn dat je als bestuurder, manager, medewerker ook in de gelegenheid zou zijn, in de modus mág staan, om gewoon te ontdekken hoe iets zit. Hoe bijvoorbeeld burgers tegen een vraagstuk aankijken, hoe zij zich voelen, hoe de verbanden liggen. Of hoe leden van jouw team aankijken een voorliggend plan of project. Maar dan zonder de (vaak gevoelde) druk van anderen om mogelijk onwetendheid  te worden toegedicht.

De ‘O’ van ‘Ontdekking’ mag wat ons betreft opnieuw op de borden als les 1 in het openbaar bestuur. Het willen weten. Nieuwsgierig mogen zijn, met open vizier kunnen kijken. Veilig en altijd met een boei nabij. Dat zou mooi zijn. De ‘Ontdekking’ die daarmee zelf de reddingsboei voor goed bestuur wordt?

Een warm pleidooi van de Heren van Oranje voor de ‘Ontdekking’. Zij beschouwen dit als logisch onderdeel van het binnen het resilience-perspectief geroemde inclusieve denken en handelen. Binnen de stadsmuren van Oranje-Stad is het inmiddels gemeengoed geworden. En het werkt! Korte lijnen-gevoel.

Het begrip ‘inclusief’ is door het internationale netwerk van resilient cities als basisfilosofie geduid met ‘prioritize broad consultation to create a sense of shared ownership in decision making’. Ontdekken hoort daarbij, is daarvan onderdeel. En er valt nog zoveel te ontdekken! Dus? De paden op en de lanen in, denken wij. Met de herfst voor de deur een romantisch perspectief.

In dit ontwerp valt alles samen. Het is van de hand van Alejandro López Becerro van Muokkaa Studio.

De Stoep

Dit boek* toont de Hollandse stoep in haar verscheidenheid: de drempelzones van Herman Hertzberger en Aldo Van Eyck, de bloemtafels van Sambeek en Van Veen en de klassieke Hollandse stoep.

De stoep is het domein waar een prettige en gezonde stad begint. De stoep is een overgangsgebied tussen huis en straat waar sociale contacten tussen bewoners plaatsvinden en de uitstraling van de straat voor een belangrijk deel wordt bepaald. Een succesvolle stoep ontstaat echter niet zomaar. Vooral niet nu overheden en woningcorporaties zich bezinnen op hun taken en meer en meer wordt gevraagd van andere partijen en van bewoners zelve. Burgerparticipatie of overheidsparticipatie, het is maar net hoe je het bekijkt, begint op de stoep. Het is het domein waar publiek en privé elkaar ontmoeten. Good governance van de stad begint bij kennis van de stoep.

Aan de hand van interviews, casestudies in binnen- en buitenland, essays en een analyse van ruim 6000 Rotterdamse straten beschrijft het boek ‘DE STOEP’ de drijfveren van mensen om van de stoep een eigen plek te maken. Voor elke lokale bestuurder en manager een must read, zo vinden de Heren van Oranje.

* Ulden, Eric van, Daniel Heussen en Sander van der Ham, 2015, ‘De Stoep: Ontmoetingen tussen huis en straat’. Nai010 publishers, Rotterdam, 240 pp.

De bijziende kiezer

Foto: Louise G.S. Kruf

Door Andrew Healy and Neil Malhotra (2009).

Deze interessante studie – Myopic Voters and Natural Disaster Policy – leert dat kiezers de zittende bestuurders belonen voor gedane uitgaven om de gevolgen van een crisis/ramp te verlichten, indien de aanpak juist is geweest en straft hen indien dit niet geval was. Het handelt hier over natuurrampen.

De kiezer beloont bestuurders en politieke partijen dus niet voor gedane investeringen om crises/rampen te voorkomen of erop voorbereid te zijn. Neen, het beloont bestuurders voor een adequate reactie op crisis of ramp, niet op de proactie. Dit blijkt indifferent voor de kiezer en dàt is bijzonder. Het levert zittende politieke partijen dus meer stemmen op indien zij crises/rampen gedurende hun zittingsperiode adequaat hebben aangepakt en leidt tot meer stemmen indien aantoonbare vormen van risicomanagement ex ante zijn toegepast. Proactief risicomanagement scoort niet bij politicus en in het verlengde ook niet bij de bestuurder. Wel als er mee voorkomen kan worden dat achteraf –  indien sprake is van een crisis of ramp – er achteraf alles aan gedaan is en derhalve mogelijke aansprakelijkheid kan worden voorkomen.

Volgens de auteurs zou dit mechanisme van bijziendheid van kiezers zou prikkels bij bestuurders wegnemen om te investeren in preventie. Binnen de democratie leidt het dus tot onder-investeringen in proactie en tot substantieel verlies van welvaart, aldus de onderzoekers. Zij schatten in dat elke 1 euro besteed aan voorkomen en voorbereiden, de waarde vertegenwoordigd van 15 euro in termen van mogelijke schadereductie. Voorkomen is beter dan genezen is hier een factor 15.

Een bijzonder spanningsveld tussen de competentie van de burger om goed te kijken te kunnen beoordelen, de effectieve werking van democratische bestel en de feitelijke aansprakelijkheid van de overheid.

Artikel: Myopic Voters, American Political Science Review, 103, pp 387-406.

 

Oranje-Stad

Gedeelte westelijke stadswal Oranje-Stad

Ligging
De door stadswallen omgeven stad is omringd door een gracht en heeft een klassieke nog middeleeuwse ophaalbrug. Het gebied buiten de stadswallen is uitgestrekt en ruig. Het is een drassig gebied in een mozaïek van plukjes bos, struwelen, hogere gronden en moerassen. Het zit vol met valkuilen en hinderlagen. Het is een land met wolven en beren. Dat zegt genoeg. De hoge zilverkleurige stadswallen kunnen zo mooi glinsteren in het zonlicht. Ze zijn goed zichtbaar vanuit het omliggende uitgestrekte landschap.

Oriëntatie
De stad zelve heeft een groot plein in het centrum. Een plaats om overzicht en uitzicht te ervaren. Van daaruit loopt er in elke windrichting een brede denklaan, omgeven door platanen, eiken, beuken of linden. Aan het plein ligt een kroeg, een koffiehuis en een lunchroom, om aan de basale behoeften van de bezoekers aan de stad tegemoet te komen.

Aan de zuidzijde van de stad ligt een conceptgebouw waar bestuurlijke concepten zichtbaar zijn, kunnen worden verkend en beoefend, en tevens een spiegelpaleis waar de stad vanuit diverse invalshoeken kan worden verkend: de kantelende stad, de slimme stad, de digitale stad, de volgende stad, de veerkrachtige stad, de klimaatbestendige stad, de open stad, de volgende stad, de eenzame stad, onze stad, de ondernemende stad, de inclusieve stad, de stad met weerstand, de stad met ballen, de stad op ooghoogte.

Aan de westzijde van de stad ligt een bijzondere buurt met een grote diversiteit aan stoepen. Zij zijn een belevenis op zich, omdat elke stoep op een eigen karakteristieke wijze de huizen verbindt met de straat.

Aan de noordzijde ligt een werkatelier waar aan bestuurlijke creaties kan worden gewerkt met behulp van elementen en materialen gerelateerd aan investerend vermogen, organisatiekracht en stimulerende kaders. Het is gelegen naast de stedelijke bibliotheek waarin alle wijsheden zijn opgeslagen.

Aan de oostzijde van de stad ligt een centrum voor geestelijke vorming, dat wordt gerund door Stoïcijnse monniken.

 

Het belang van investerend vermogen

Money, money, money door Viaframe ©

De vraag van onze burgers om anno 2020 te investeren in Oranje-Stad betekende voor ons, Heren van Oranje, een stevige reflectie. Meer dan dat: een shift in denken. Wellicht geldt deze voor elke stad. Waarom? Veel ontwikkelingen zoals op het gebied van klimaat, water, energie, veiligheid nopen tot grote investeringen, dit om de resilience van de stad te borgen. We moeten innoveren met het oog op de toekomst met vermogen dat er nu niet is: de reserves zijn leeg, de schuldposities zijn alleen maar toegenomen en de solvabiliteit van Oranje-Stad is erg laag (12%)

Inzicht
We kwamen plots tot het inzicht dat wij niet meer moesten denken in vaak verder uitgewerkte masterplannen, blauwdrukken en nieuw beleid. Nee, ineens werd ons duidelijk dat het denken in eindbeelden erg gedateerd is. Het zouden droombeelden kunnen zijn en mogelijk beschouwd als bestuurlijke hallucinaties, die niet passen bij trends en ontwikkelingen die wij nu nog niet kennen of doorgronden.Terug naar de hoofdlijnen dus waar bestuur voor is.

Na vele en intensieve gesprekken met onze bedrijven, instellingen en burgers blijkt dat wij als bestuurders van de stad ons vooral moeten richten op het nadenken over het aantrekken van investerend vermogen en de spelregels die daarbij horen. Daar ligt volgens onze gesprekspartners een vorm van regie, die nergens anders kan worden belegd. Investerend vermogen blijkt immers de basis voor de kwaliteit van de stad en het leven erin.

Vermogen?
Dat vermogen kan natuurlijk uit de stad zelf komen, dachten wij, via het belastinggeld van bedrijven en burgers. Dat zou dan besteed kunnen worden door onze bedrijven en instellingen:  samen aan tafel en  komen tot concrete projecten en afspraken over investeringen enzovoorts. Maar het lijkt erop dat dit een veelheid aan projecten oplevert, een versnippert landschap en een aanpak die heel veel overleg en afstemming vraagt en het gevaar van om lost in translation te geraken. Een bovenliggende mal is nodig. Bovendien blijken de middelen na onze rondgang langs de velden beperkter te zijn dan wij dachten. Wat wij nodig hebben om de resilience van de stad te borgen is laten wij zeggen € 10,00 euro en wij konden maar € 1,75 bij elkaar sprokkelen. Hm.

Investeerders
Het inzicht begon te ontstaan dat het investerend vermogen moet gaan komen van grote investeerders, willen we realiseren wat wij nodig achten. Dat zijn natuurlijk op de eerste plaats investeerders die geloven in het concept van onze stad en de publieke waarden onderschrijven, die onze burgers eraan hebben gegeven. Een randvoorwaarde. Met deze investeerders gaat het natuurlijk om zakelijke transacties. Dat weten wij. Er moet immers return on investment zijn. Hoewel het aantrekkelijk lijkt om met grote investeerders in zee te gaan is het duidelijk geworden dat wij opnieuw de burger zullen moeten gaan belasten: naast belastinggeld voor de basisvoorzieningen nu ook een extra prijs vragen voor de realisatie van wat nodig is aan de borging van publieke waarden in de nabije toekomst.

Een nieuwe rol
Investerend vermogen dus. Het spel dus is op de wagen om enerzijds investeerders te verleiden, lijntjes uit te gooien, te verleiden en vooral het helder neerzetten van kaders, stimulerende kaders. Anderzijds om onze burgers te betrekken bij welke producten en diensten nodig zijn en welke prijs daarvoor kan worden betaald om de investeringen terug te verdienen. Het brengt het bestuur van Oranje-Stad in een compleet nieuwe positie. Niet meer van bit-spender, maar van enabler. Van op-het-pluche-zitter naar regisseur en verbinder. Van bewaker-van-de-wet naar mogelijk-maker. De lanen in, de paden op dus. Onze wandelschoenen staan inmiddels – ingevet en wel en voorzien van nieuwe veters – naast het bureau op onze burgemeesterskamer.

Afbeelding: door Viaframe

De wijsheid van Pippi Langkous

Pippi Langkous is ons idool, omdat zij altijd het volle vertrouwen in alles heeft. Zij neemt vanuit haar woonhuis Villa Kakelbont vrienden en vriendinnen mee in nieuwe avonturen, die altijd goed aflopen. Dat is mooi.

Haar lijfspreuk: “Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan.”

Voor politici, bestuurders, managers, organisaties, bedrijven en burgers kan het denken en handelen vanuit deze lijfspreuk een frisse wind doen waaien door de gestaalde kaders en afgebakende silo’s. Het kan de angsten verdrijven en nieuwe hoop geven op snelle oplossingen. En er liggen bovendien nogal wat maatschappelijke vraagstukken op ons bordje, die redelijk nieuw zijn en die we nog nooit gedaan hebben.

Wij denken aan Pippi Langkous. Ideaal concept ook voor een training in het openbaar bestuur, zo lijkt het de Heren van Oranje toe.

De koffer naar Oranje-Stad

Een oranje koffer vol wijsheden over de besturing van de stad. Dat zou mooi zijn. Een koffer om alle kennis, kunde, ervaring en wijsheid in mee te kunnen nemen op reis door de stad.

Een koffer die elke politicus, bestuurder en manager bij zich heeft om hem te kunnen openen als dat nodig is. Mobiel meesterschap onder handbereik. Dat zou mooi zijn.

Wij, Hans Redert en ik, gaan op reis en nemen mee: stimulerende kaders, organisatiekracht en investerend vermogen. De basis voor elk bestuurlijk succes. Wat neemt u mee naar Oranje-Stad?

Koningsdag

Op Koningsdag is heel Nederland oranje gekleurd. Bijna. Ook het nassaublauw is aanwezig. De ‘hoekstenen’ vandaag, het Koninklijk Huis markerend. Maar toch, het zijn wij – de gewone mensen, het volk  – die zich oranje uitdossen. Wij zijn Oranje, oranje wij zijn.

De meeste Nederlanders voelen vandaag als een nationale feestdag. Vieren wij niet een beetje ons eigen bestaan vandaag, als Nederlander, als samenleving, als trots land, als topland, als een dappere speler in de grote wereld? Vieren wij niet, net als op 4 en 5 mei, dat we een land zijn en in een land wonen, waar de burger vrij is en zich blij en gelukkig mag voelen?

Wel een beetje buiig vandaag, maar niet getreurd. Met een kopje koffie en een heerlijke oranje tompouce voor de tv, is het ook genieten. En vanmiddag dan nog een oranje-bittertje. En natuurlijk een partijtje schaak – onder de Heren van Oranje – op het speciaal voor vandaag ontworpen schaakbord. Ik open vandaag met e2-e4 en speel de koningspion. Spaanse opening. Komt dat mooi uit.

Burgemeester borgt veiligheid

De rust op het strand van Oranje-Stad, Oudjaarsdag 2018.

Van onze correspondent in Oranje-Stad.

Borging
Eén van de burgemeesters van Oranje-Stad, Rob Kred-Furet, heeft op vakkundige wijze de veiligheid en de openbare orde met Oud en Nieuw 2018/2019 in zijn stad weten te borgen. Zijn collega, mevrouw Ria Tref-Dutker – het is een duobaan – is momenteel op vakantie. Beide burgemeesters hebben immer hun werkschema’s goed op elkaar aangepast, zodat 365 en 24/7 volledige bestuurskracht kan worden geleverd.

Overleg Voorafgaand, in de maanden naar dit evenement, hebben beide burgemeesters intensief en vooral constructief overleg gevoerd met alle bewoners hoe dit bijzondere feest van jaarwisseling te kunnen vieren, zodanig dat iedereen zich veilig voelt. Een schoolvoorbeeld dan kan worden geduid als goed bestuur en verbindend leiderschap.
Initiatiefnemer voor de kerstboomverbranding, Bob Janse-Van Bergen, begreep heel goed dat met een krachtige wind van zee de stad gevaar zou gaan lopen en dat het vragen om problemen zou zijn geweest. Hij heeft het voortouw – in goed overleg met de burgemeesters – genomen om de plannen de wijzigen. Dit doe je niet zomaar. Bob: “Uit respect voor de wijze inzichten van de burgemeester en met veel begrip voor de medebewoners hebben we er dit jaar afgezien van de spectaculaire kerstboomverbranding. Het is ook gewoon je gezond verstand gebruiken, toch? Samen het glas heffen op het nieuwe jaar is ook mooi, vonden wij.” De bijzonder goede band van de  burgemeester met de jeugd heeft ertoe geleid dat een enorme luchtvervuiling, vele gevoelens van onveiligheid, het verlies van het vertrouwen in de overheid en last but not least grote schade door kerstboomverbranding op het strand en het oude centrum van Oranje-Stad zijn voorkomen.
Belastinggeld
Ook burgemeester Kred-Furet onderstreept de goede band: “Een traditie is goed, maar deze moet niet ten koste gaan van een veilig Oud en Nieuw. Mijn stevige ankers in de samenleving leidde tot het zelfinzicht van de initiatiefnemers. Daar heb ik bewondering voor. Vele honderduizenden euro’s aan belastinggeld voor inzet van brandweer en politie zijn voorkomen, nog afgezien van de schade die het evenement had kunnen veroorzaken. We hebben dit geld in de gemeentekas kunnen houden door goed bestuur te leveren in nauwe samenspraak met onze burgers. Dat is mooi, want de middelen zijn schaars. U weet, wij gaan altijd zorgvuldig om met belastinggeld. Regeren is vooruitzien, weet u.”

‘Een proefballonnetje oplaten’

Jack Kruf.

Oranjestad  – de virtuele stad, die is ontworpen met Hans Redert – maakt het voor bestuurders, managers, onderzoekers, adviseurs, zorgverleners, ingenieurs of journalisten mogelijk om – naar het Nederlandse spreekwoord – een proefballonnetje op te laten.

Alles gebeurt tegenwoordig real-time. Voor proefballonnetjes is er weinig ruimte meer in het openbaar bestuur. Het ritme van tweede kamer, staten, gemeenteraden en colleges, de permanent alertheid van de media en de social media als een eigen organisme slaan de klok van het directe heden. Niet altijd succesvol, wenselijk of soms gewoon onhandig. Zelfs ministers en presidenten vechten hun standpunten vandaag de dag real-time en in het openbaar uit. Niet effectief bij het vinden van duurzame en effectieve oplossingen.

Zou het kunnen dat het proefballonnetje hernieuwde kansen biedt voor beter bestuur en dat het besloten karakter van een virtuele stad daarbij een extra voordeel kan zijn?  Geeft het ons een nieuwe en tegelijkertijd klassieke c.q. beproefde methode in handen om de kwaliteit van publiek besturen én handelen te verrijken en te versterken? De letterlijke betekenis in ogenschouw nemend…

Proefballon zn. ‘handeling of uitlating om reacties uit te lokken’. Nnl. proefballon ‘uitlating of handeling als proef om reacties te testen’ in men beschouwt het bericht als een proefballon [1909; Archief Eemland], proefballon ‘kleine ballon opgelaten om richting en kracht van de wind te leren kennen’, ‘middeltje om de zienswijze of de mening van iemand of een groep te leren kennen’ [1912; Koenen], (bod bij bridge) één schoppen … een proefballon [1918; Groene Amsterdammer]. Samenstelling van proef en → ballon, als vertaling van Frans ballon d’essai. (M. Philippa e.a. (2003-2009) Etymologisch Woordenboek van het Nederlands

… lijkt dit zo te zijn. Voorwaar geen slecht idee om dit als concept verder uit te werken. Een oefenruimte binnen Oranjestad, waar proefballonnetjes opgelaten kunnen worden. We gaan met de ballon dan terug naar onze kindertijd om met open en oprechte blik te aanschouwen wat er gebeurt. Gaat hij hoog en waait naar nieuwe landen, over de grenzen heen, het avontuur tegemoet, of blijft hij hangen in de eerste beste boom. Iedereen kan zich nog dat gevoel herinneren, toch? Een proefballon kan het inzicht in de echte wereld sterken. Dit oude gezegde kan een mens op nieuwe gedachten brengen, dat ook. Instrument dus ook voor creatie en innovatie.

Een proefballonnetje zou weer onderdeel kunnen worden van het publieke bestuur en management. Een vorm van scenario-denken. Een onderdeel van design-denken. Eigenlijk een geweldig instrument omdat het ex ante inzicht geeft in aanpak en route. Voorkomt ook brokken als de echte plannen door college en raad worden vastgesteld en het spel op de wagen is. Het proefballonnetje als onderdeel van het proces van diagnose-strategie-beleid-uitvoering. Cool. Goedkoop ook.