Risico’s managen in Coronotijd vergt lef, zelfkennis en openheid

Advertorial FD juli 2020

De risicomanager van nu valt op door durf, onbevangenheid, mensenkennis en verbindend vermogen. Juist in een COVID-19-pandemie stellen deze kwaliteiten hem in staat risico’s te managen en organisaties veerkrachtiger te maken. Vijf risicoleiders – en leden van de Raad van Advies voor de executive deeltijdmaster Risicomanagement van Universiteit Twente – delen hun inzichten.

Ron de Wit, brandweercommandant en operationeel leider veiligheidsregio Twente: ‘Vooruitgang schept nieuwe risico’s. Door toenemende complexiteit en interconnectiviteit voldoen vaste protocollen niet meer. Risico- en crisismanagement smelten samen. Je koopt geen miljoenen mondkapjes in voor het geval dat. Wat wel vooraf kan is scenario’s beoordelen. Wat hebben we over voor welke maatregelen?’

Jack Kruf, directeur Public Risk Management Organisation Nederland: ‘De coronacrisis laat zien dat risicomanagement niet volwassen is: het risico van een pandemie was bekend, maar we negeerden het. Risicomanagers staan te boek als pessimisten. Gelukkig is er een rebranding gaande, met termen als succesmanagement, waardecreatie. Dat baant de weg voor meer durf om risicoscenario’s uit te werken. Opener discussies met méér stakeholders. Een dynamischersamenspel van controleren én innoveren. En minder kans op bestuurlijk falen als gevolg van wel weten, maar niet doen.’

Stef Hoffman, Chief Information Security Officer Philips:‘Voor succes zijn twee soorten mensen nodig: iemand die het doel aangeeft en iemand die obstakels verwijdert en de succeskans vergroot. De succesmanager moet eerlijk en open-minded het onmogelijke voor mogelijk houden en de organisatie of samenleving erop voorbereiden. Dáár liggen kansen – ook om een tweede golf coronabesmettingen het hoofd te bieden.’

Marlies Ypma, Executive Coach en Programmaleider Risicomanagement, Rijksoverheid: ‘In een organisatie met een heldere, gedeelde missie en waarden en een sterke teamgeest zijn tijdens een crisis de beslisvaardigheid en veerkracht – resilience –groot. Voor langdurige veerkracht hebben organisaties lef nodig om scenario’s te verkennen en tegenspraak te organiseren. Ontbreken die zaken, dan helpen de beste protocollen en de ruimste middelen niet.’

Gea Kolk, senior consultant ingenieursbureau Movares: ‘COVID-19 schept ook kansen. Minder verkeer betekende meer ruimte voor grote infrastructurele projecten. De beddenfabrikant ging mondkapjes maken. Risico’s managen is: die flexibiliteit creëren vóór de crisis. Investeer in buffers, brede inzetbaarheid, diversiteit aan kennis en vaardigheden. Beloon lef en creativiteit. Risicomanagers bouwen drempels, maar ook veerkracht en robuustheid.’

The CEO Imperative: realising opportunities

This article by EYQ, the think tank of Ernst & Young, gives a good insight in present thinking, how to observe, reflect/orient, to decide and to act as a CEO in times of high dynamics, to develop and maintain its leadership. In fact it is an example that illustrates  how actual the OODA-loop, developed by John Boyd, is in times of the need for agility in dealing with the market and competitors in any endeavor.

Choosing the right frameworks and methodologies in times of crisis is highly necessary and vital for finding the right path and pace to business continuity of your organisation. Reinvention and innovation seems crucial. 

By EYQ

How can today’s leaders realize tomorrow’s opportunities?
The pandemic demands a new DNA for business success. By embracing three interconnected value drivers, CEOs can reorient for transformation.

  • The global pandemic has accelerated long-standing trends, bringing the nature and characteristics of the future successful enterprise into finer resolution.
  • Evolving the DNA of the future enterprise will require CEOs to close key capability and execution gaps as well as embrace a mindset of continuous transformation.
  • To realize sustainable competitive advantage CEOs must embrace three interconnected value drivers: humans at the center, technology at speed and innovation at scale.

A focus on ecosystems
Integrating into ecosystems will be a defining feature of the future successful enterprise. Over the past several years, we have seen industry boundaries erode and threats emerge from non-traditional competitors. Increasingly companies are shifting to “coopetition,” cooperation between competing companies, as well as adopting ecosystem business models in an effort to deliver superior customer value and achieve market leadership.

One of the ways we’ll see value created is by being able to go over the boundaries of the firm to work really fluidly and co-create with an ecosystem of partners.
Nathan Furr, Professor at INSEAD

Read more

Het perspectief van de woestijn

Kruf, J.P. (2003). Het perspectief van de woestijn. Namibië, Sossusvlei.

Door Jack Kruf

Als het spannend wordt, worden de scenarioanalyses opnieuw van stal gehaald. Zij zijn zo oud als de weg naar Rome. De populariteit ervan indiceert dat er iets aan de hand is, dat de bestaande beleidscycli blijkbaar niet meer functioneren. Publieke organisaties en hun koepels, met een select clubje van adviesbureaus slaan thans de trom van dit ‘nieuwe’ denken met bijbehorende modellen, sessies en programma’s. Wij willen en moeten weer over de horizon kunnen heenkijken, verder en als het even kan in back to the future-stijl.

Er zijn twee mogelijkheden, wij gaan het zelf allemaal bedenken – elke gemeente en provincie voor zich -, of wij hanteren interpolaties van bestaande kennis en ervaringen die wereldwijd verzameld zijn. Het eerste is een te lange en daarmee te langzame weg, Er is niet veel tijd. De tweede is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Waar zijn deze exact te vinden? Zijn de data betrouwbaar, van wie zijn zij het eigendom, wat is het verdienmodel?

Is er ergens een kennisbank met hoogwaardige en gecureerde kennis over de staat van mijn stad?

Waar zijn de experts die iets zinnigs kunnen zeggen over wat mogelijke scenario’s kunnen zijn als wij zo doorgaan of ook als wij plotseling ons gedrag veranderen? Meteorologen? Zou kunnen. Controllers, accountants of auditors? Zeker niet, zij kijken met name naar waar wij vandaan komen en weten ook niet waar wij naar toegaan. Burgemeesters, wethouders, gemeentesecretarissen, ministers, gedeputeerden? Allemaal druk, druk, druk met de eigen portefeuille, positie of agenda. Of wetenschappers wellicht? Maar welke dan en welke zeker niet? Strategen en beleidsmakers. Ja, zou kunnen. Maar krijgen zij voldoende ruimte van hun politiek gestuurde of sturende bestuurders?

Dit wordt een zoektocht op zich, naar hoe het werkelijk is in de leefwereld, want kennis hoe het zou kunnen of moeten – vaak ontwikkeld in de systeemwereld – is in de praktijk niet echt bruikbaar. Waar vinden wij de kennis met betrekking tot perspectieven en scenario’s van buiten de kloostermuren, van buiten onze eigen stadswallen? Ik weet er één in elk geval: David Attenborough, die het aandurft om scenario’s te beschrijven.

Ik weet dat de Secretario del Ayuntamiento de València mij 12 jaar vertelde dat de zomers in zijn stad al decennialang warmer en warmer werden (“Muy caliente!”), dat de watervoorraden voor inwoners en bedrijven steeds meer onder druk kwamen, het leven in de stad daarom meer en meer precair aan het worden was, Hij vond, dat significante oprukking van de woestijn toch echt een scenario voor Valencia was, één om terdege rekening mee te houden en om op in te gaan spelen.

Sprekend over resilience van de stad Valencia: “Het is het aan de ingenieurs, sociologen, antropologen en bestuurskundigen om in een onderling hechte samenwerking daadwerkelijk dit scenario te vermijden”, zo was zijn betoog en hij vervolgde “alleen een integrale benadering zal succesvol kunnen zijn.” Ik denk wijze woorden, omdat regeren immers vooruitzien is. De woestijn is mooi, maar niet een gewild perspectief voor een prachtige stad als Valencia.

De kunst van samenwerken

Door Jack Kruf*

“Samenwerken was al de sleutel tot succes, maar met de huidige grote maatschappelijke veranderingen wordt het een strategische noodzaak, omdat ook het systeem van besturing zelf aan het veranderen is.”

De afgelopen jaren is onder mijn leiding door PRIMO Europe nauwgezet geïnvesteerd in dialoog, diagnose en didactiek om het kennisgoed op het gebied van samenwerken te beoefenen en te bevorderen. Het heeft geleid tot de ontwikkeling van een educatieprogramma voor de top van lokale en regionale publieke organisaties. Een programma waar inhoudelijke expertise, besturingskracht en organisatievermogen elkaar kunnen ontmoeten. Daarmee migreerde de vereniging van haar focus op risicomanagement naar dat van scenario-denken, co-creatie, design-denken en de architectuur van bestuur en navigatie met betrekking tot publieke waarden. Lees meer

*Een persoonlijke bijdrage in VIEWZ met als ondertitel: een strategische noodzaak in tijden van systeemverandering.

Vier stappen voor verbetering publieke organisaties

Bouko de Groot | Financieel Management

“Nieuwe vormen van financial engineering zijn harde noodzaak,” Jack Kruf, PRIMO, over strategie en aanpak van vraagstukken voor openbaar bestuur.

De grote transities die momenteel tegelijkertijd plaatsvinden vormen de grootste uitdaging voor CEO’s en CFO’s, zo bleek uit een recent onderzoek onder leden van PRIMO, de internationale Public Risk Management Organisation. Drie van die transities zijn digitale transformatie, klimaatverandering en circulaire economie. “Bij PRIMO richten we ons op publieke risico’s, dat zijn risico’s voor en in de samenleving. Daarom hebben wij een goed beeld hiervan, omdat wij intensief samenwerken met topmanagers vanuit de praktijk. Wij weten wat gemeenten bezighoudt en wat er speelt in de samenleving,” zegt Jack Kruf, directeur President PRIMO Europe.

Hij constateert dat de publieke risico’s van die grote transities aanzienlijk zijn. Om die te managen is geld nodig. Geld dat er niet is. Althans bij de overheid minder, omdat schulden toenemen, reserves niet of nauwelijks meer groeien, innovatie tot stilstand komt en steeds meer geld naar ‘gaten dichtlopen’ gaat. Nederlandse gemeenten moeten een ratio van weerstandsvermogen hebben van 1, maar landelijk bekeken en afgezet tegen wat nodig lijkt 0.25 , zo blijkt uit de discussie binnen de Denktank PRIMO/BNG Bank, waarbij de landelijk ingeschatte risico’s ten gevolge van komende transities zijn afgezet tegenover de beschikbare reserves en vermogens.

Financieel gaat het niet goed. “Het probleem is dat transities lange lijnen van 15 tot 30 jaar nodig hebben, terwijl politici komen en gaan in perioden van 4 jaar. Zij kijken vooral naar de korte termijn, bovendien verschuiven de bestuurlijke doelen steeds. Bedenk daarbij dat een gemeente eigenlijk meer dan 300 ‘producten’ heeft, dan snap je hoe groot de uitdaging is in het managen van publieke risico’s.” Te groot voor veel, want de solvabiliteit van een boel gemeenten is zo laag, dat zij niet meer kunnen investeren in de grote, noodzakelijke veranderingen, zoals de circulaire economie, de waterhuishouding of de stikstofcrisis.

“Groningen bijvoorbeeld zit maar rond de 10 procent, die staan financieel met de rug tegen de muur. Dat is eigenlijk onacceptabel bezien vanuit de opgaven die voor ons liggen. Als het een bedrijf zou zijn, zou het zo failliet zijn. Dat geldt voor veel gemeenten, die krapte.” De gemeenten zijn min of meer zelf mede-schuldig aan het veroorzaken van dit probleem. “Het rijk wilde bezuinigen en bracht tegelijkertijd het sociale domein naar de gemeenten. Dat hadden ze nooit moeten accepteren. De Rekenkamer gaf in 2014 nog aan dat de gemeenten er niet klaar voor waren. Toch gingen zij akkoord. Nu zitten velen met serieuze begrotingstekorten. En dan is er gewoon geen geld meer voor andere beleidsterreinen. ”

Nieuwe aanpak voor gemeenten
Kruf roept daarom gemeenten op tot een nieuwe financiële investeringsaanpak. “We moeten de financiële strategie opnieuw uitlijnen en wel op basis van het eerlijke gesprek. Wat zijn de opgaven en wat de belangrijkste risico’s? En vooral, hoe gaan we die financieel aanpakken? Hun financieel management moet gemoderniseerd worden, nieuwe financieringscontstructen liggen voor de hand met vormen van co-creatie en co-engineering. Dat is de opgave voor de komende 10, 15 jaar. Financiering die nieuwe publieke waarde kan creëren en de sustainable goals kan borgen.

We moeten daarbij nieuwe elementen gaan toevoegen, en het vak financial engineering verbinden met de boeg van het schip. Werken van de machinekamer volstaat niet meer. Innovaties vragen om nieuwe allianties in financieel management. Het zal een omwenteling vragen in denken en handelen. Van rechtmatigheid en doelmatigheid als eerste zorg, naar doelgerichtheid en effectiviteit met ondernemerschap, goede contracten en vooral moderne vormen van financiering. Tijd voor vernieuwing.”

Kruf heeft vier hoofdpunten voor een verbeterde aanpak bij openbare organisaties:

  • De financieel verantwoordelijke wethouder is aan zet om de feiten op tafel te brengen. Met CEO, CFO en concerncontroller is hij of zij aan zet om een haalbare en implementeerbare strategie te ontwikkelen.
  • Daarbij moet open en transparant duidelijk gemaakt worden wat er echt nodig is voor de komende 10-15 jaar.
  • Vervolgens moet duidelijk worden met welke langlopende contracten, investeringen en partijen in de markt dat gerealiseerd kan worden.
  • En er moet inzicht komen welke partijen nodig zijn om dat te bereiken.

PRIMO definieert risico als de potentiële schade aan iets waar wij waarde aan hechten. Niet handelen leidt tot aantasting van publieke waarden zoals veiligheid en leefbaarheid. Het nieuws toont ons dat de publieke risico’s fors toenemen en gemeenten aan zet zijn zich financieel te herpakken.

Le Sacre du Printemps

Het Nationaal Ballet voerde 100 jaar na de première de Ouverture uit onder choregrafie van Shen Wei en David Dawson.

Door Jack Kruf

Het is lente. Hoewel, het sneeuwt al twee dagen. Het is vandaag 50 jaar geleden dat Igor Stravinsky is overleden. Ik luister deze altijd naar Le Sacre du Printemps (De Lentewijding, 1913). Het geldt als één van de meest revolutionaire werken van de 20e eeuw. De kracht van de ontwaking van de natuur kan niet beter worden uitgedrukt, zeker op 3′ 34″. De première vond plaats op 29 mei 1913 in het Théâtre des Champs-Élysées te Parijs. De zaal dacht: “Wat is dit?”.

Het muziekstuk is, in tegenstelling tot de westerse traditie tot dan toe, gebaseerd op een strakke en dominante ritmische complexiteit. Tot deze avond diende het ritme om de muziek meer vorm en body te geven en niet andersom.

Op deze dag introduceerde Igor Stravinsky nieuwe concepten en sloeg in harmonisch opzicht nieuwe wegen in. Zowel de dansers van het ballet als de orkestleden hadden moeite met de ongewone ritmische accenten en de vele maatwisselingen. Voor sommige instrumenten had Stravinsky de partituur in een ongebruikelijk register geschreven, waardoor sommige zelfs praktisch onherkenbaar waren. Het duidelijkst is dat bij de fagotsolo waar het stuk mee opent. Zelfs kenners van de fagot dachten dat het een klarinet was. Muzikaal dus vernieuwend in velerlei opzicht. Dat gold zeker ook voor het door de legendarische Russische balletdanser Vaslav Nijinsky gechoreografeerde ballet.

De première veroorzaakte in 1913 een enorme rel. De toeschouwers overstemden de atonale, dissonante en ongebruikelijk ritmische compositie die Stravinsky voor de choreografie maakte. Het orkest kon niet verder spelen en de voorstelling moest worden onderbroken.

Wat is het Le Sacre du Printemps van 2019? Wat is nu het monument dat we nog niet zien. Welke vernieuwing van nu wordt verworpen als extreem, vreemd of niet passend? En zal blijken over 100 jaar een innovatie van de eerste orde te zijn geweest. Het is altijd spannend dit onszelf af te vragen en het heden door de bril van straks te beschouwen. De tijdmachine van Professor Barabas is nog niet zó doorontwikkeld dat we vooruit in de tijd kunnen reizen om het beeld van nu te ontdekken.