25 jaar Risicomanagement

BNG Bank

“Medio augustus publiceerden Eric Frank en Jack Kruf het e-book ‘Publiek Risico: Essays’, over de ontwikkeling van publiek risicomanagement in de afgelopen 25 jaar. Deze bloemlezing representeert de zoektocht naar meer kwaliteit van bestuur en management in ruim twee decennia, vanuit het perspectief van de samenstellers.

De bundeling van 75 essays is geschreven door een keur aan auteurs; de twee curatoren zijn aanvullend in kennis en ervaring. In dit interview met Eric Frank en Jack Kruf gaan zij in op de achtergronden van het boek. Beiden benadrukken dat de auteurs van de essays het eigenlijke werk hebben gedaan.

Eric Frank heeft zijn basis liggen in het bankwezen, terwijl Jack Kruf is opgegroeid in het domein van gemeenten en provincies. Complementaire achtergronden dus. Zij beschikken over een aanvullend palet van kennis en ervaring. Frank heeft in het kader van public affairs in en rondom het bankwezen in de publieke sector en bij BNG Bank in het bijzonder veel van doen gehad met besturingsvraagstukken in het algemeen en risicomanagement in het bijzonder.” Lees meer

De Dag van de Stad

Kruf, J.P. (2006). Smart City, Peru, Machu Picchu.

Volgende week maandag is De Dag van de Stad. Lijnen worden samengebracht, publieke waarden en uitdagingen belicht vanuit diverse functies, perspectieven en lagen van de stad. De dag gaat in mijn ogen over de behoefte aan en de zoektocht naar een meer Integrale en holistische benadering van stedelijke sturing. Ik noem die voor het gemak New City Governance. Een mooie dag in het vooruitzicht.

De New City Governance, so to speak, ligt eigenlijk al jaren voor als thema. Als gemeentesecretaris was er permanent de insteek om belangen van de stad zelve, haar burgers, doelgroepen, maatschappelijke organisaties, politieke partijen en ministeries (bolwerken van segmentatie) af te stemmen en te koppelen.

De benadering vanuit de concepten zoals smart city en city resilience in de afgelopen decennia zijn voorlopers, maar missen de harde componenten van governance, sturing en navigatie. Het is veel inhoud dat voorbij komt. De kern van de overall sturing wordt niet of nauwelijks aangeraakt. De huidige segmentatie en fragmentatie van die sturing vraagt om nieuwe wegen, willen wij verder komen. Er is een doorbraak in het denken nodig.

Deze nieuwe benadering is er dus nog niet, zeker politiek niet, omdat vanuit het perspectief van macht en invloed (cfr. Machiavelli) de feiten inzake kwaliteit en focus van het openbaar bestuur zich anders dan integraal tonen in mijn ogen. Ook wetenschappelijk zijn wij nog niet zover. Het landschap hier is ernstig versnipperd. Er is geen wetenschap die luistert naar de naam civitologie (mijn gedachte, ben ik nu een bedenker?).

De New City Governance van het ecosysteem stad – Ecosystem City® en Civitas Naturalis – staat in de kinderschoenen en is in mijn ogen de grootste uitdaging voor de komend decennia. De toegepaste wetenschap en gedachtenontwikkelingen met betrekking tot de Sustainable Development Goals – met name noem ik SDG 11 (Sustainable Cities and Communities), SDG 16 (Peace, Justice and Strong Institutions) en SDG 17 (Partnerships for the Goals) -bieden uitgangspunten, drivers en handvatten. Het is een proces in ontwikkeling. Het wordt een boeiende ontdekkingstocht.

De implementatie van New City Governance vraagt om de keuze om niet het systeem centraal te stellen, maar de doelgroep, de  kwestie  c.q. het voorliggend vraagstuk. En dat is een spannende. Het vraagt om een paradigma-shift in governance, om een systeemsprong.

Ik moest denken aan de blootgelegde lessen van Machu Picchu, waar dit alles al aanwezig was, maar door de tijd in vergetelheid is geraakt. Ons bezoek in 2006 was werkelijk overweldigend. Als gemeentesecretaris Roosendaal en voormalig directeur Stedelijke Buitenruimte Breda was dit smullen. Ik was er niet meer weg te slaan, om het maar simpel te zeggen. Heb menig boek erover verslonden. Vooral de Lost City of the Incas. The Story of Machu Picchu and its Builders ging er in als koek. Deze stad kende integrale sturing. Machu Picchu, een voorbeeld, een rolmodel.

25 jaar risicomanagement

@BNG Bank

Bron: BNG Bank

Medio augustus publiceerden Eric Frank en Jack Kruf het e-book ‘Publiek Risico: Essays’, over de ontwikkeling van publiek risicomanagement in de afgelopen 25 jaar. Deze bloemlezing representeert de zoektocht naar meer kwaliteit van bestuur en management in ruim twee decennia, vanuit het perspectief van de samenstellers.

De bundeling van 75 essays is geschreven door een keur aan auteurs; de twee curatoren zijn aanvullend in kennis en ervaring. In dit interview met Eric Frank en Jack Kruf gaan zij in op de achtergronden van het boek. Beiden benadrukken dat de auteurs van de essays het eigenlijke werk hebben gedaan.

Eric Frank heeft zijn basis liggen in het bankwezen, terwijl Jack Kruf is opgegroeid in het domein van gemeenten en provincies. Complementaire achtergronden dus. Zij beschikken over een aanvullend palet van kennis en ervaring. Frank heeft in het kader van public affairs in en rondom het bankwezen in de publieke sector en bij BNG Bank in het bijzonder veel van doen gehad met besturingsvraagstukken in het algemeen en risicomanagement in het bijzonder.

Hij constateerde dat risicomanagement verre van goed is georganiseerd. Kruf heeft als gemeentesecretaris en interimmanager bij gemeenten en provincies gemerkt dat het landschap van raamwerken, methoden en technieken die het bestuur en management kunnen helpen bij het scherp aan de wind zeilen, zeer versnipperd was en eigenlijk nog steeds is. De ervaringen en inzichten vormden in de vorm van het publieke domein, het management van de stad, een soort gemeenschappelijke deler. Waar zit die overlap precies? En wat drijft jullie beiden?

Oriëntatie

Kruf, J.P. (2019). Oriëntatie.

Het moet gezegd. De stroom aan berichten, artikelen en boeken over ‘de toestand in de wereld’ is immens. Een brandkraan die wagenwijd openstaat, 24/7. Oriëntatie lijkt een kunst op zich te worden. Waar staan wij? Waar sta ik? Wat is er gaande? Wat is waardevol? Wat niet? Hoe bepaal ik mijn positie? Hoe kan ik groeien, overleven, liefhebben?

Het voelde, rondlopend in deze immense wereldbibliotheek, even alsof ik was losgelaten in het gebouw op bovenstaande foto. Een gebouw waar ik geblinddoekt was heen gevoerd, blinddoek af en de oriëntatie-vraag kreeg voorgelegd. Tja… een gebouw, waar hard wordt gewerkt, zo lijkt het, de metalen klanken in de verte klinken, vreemd en onbestemd. Hier wordt iets bijzonders geproduceerd, dacht ik, maar wat? Geen geuren die helpen. Met een dergelijk fantastisch construct moet het wel over kwaliteit gaan, maar welke en waarvan?` Waarvoor en met welk doel zijn deze ruimten ontworpen? Ik weet niet waar ik ben, elke oriëntatie op plaats en tijd is weg. Het licht kan helpen, dacht ik, maar het is praktisch ontdaan van elke kleur.

Het was even of Franz Kafka naast mij stond of dat ik op reis was met Isaac Asimov op één van zijn avonturen. Het was alsof ik in een kelder van een gebouw was beland, waarvan ik de functie niet weet, alsof ik mij ergens in een grote draaiende motor van een auto bevond, waarvan ik niet weet welke richting de bestuurder in gedachten heeft, wie de bestuurder is, waar de reis heengaat en wie er in de auto zitten.

Dat was ook het gevoel vannacht én vanmiddag. De behoefte aan oriëntatie. Enerzijds het debat tussen twee presidentskandidaten. Het toonde twee totaal verschillende wereldopvattingen, met geheel andere netwerken van mensen, belangen, principes, verdienmodellen en organisaties erachter en eronder. Het duel op leven en dood tussen twee volksstammen. Anderzijds het gevoel van het EU-besluit vandaag vóór het nieuwe landbouwbeleid met veel van de commerciële waarden van de oude economie in tact, waarbij natuurontwrichting niet wordt ontzien of is gezekerd, waarbij innovatie zo zacht is als boter. Er waren toch de nobele en strakke gedachten van de Green Deal! Of was er toch geen deal? Of niet? Kraakt de democratie – gebaseerd op individuele belangen, voorkeuren en keuzes van burgers – nu in haar voegen als het mogelijk is en relatief eenvoudig om grondwaarden en grondrechten – in constitutionele  zin – te schenden? Of is dit het? Oriëntatie is het woord.

Ik laat mijn intuïtie, mijn binnenste ik spreken bij de oriëntatie op de voorliggende standpunten en gemaakte keuzes. De aarde is toch echt de enige weg. Piketpaal. Publiek is als het erop aankomt beter dan privaat. Of beter: publiek-inclusief privaat, publiek als kader voor privaat. De ziel is de basis voor oriëntatie.

Het perspectief van de woestijn

Kruf, J.P. (2003). Het perspectief van de woestijn. Namibië, Sossusvlei.

Als het spannend wordt, worden de scenarioanalyses opnieuw van stal gehaald. Zij zijn zo oud als de weg naar Rome. De populariteit ervan indiceert dat er iets aan de hand is, dat de bestaande beleidscycli blijkbaar niet meer functioneren. Publieke organisaties en hun koepels, met een select clubje van adviesbureaus slaan thans de trom van dit ‘nieuwe’ denken met bijbehorende modellen, sessies en programma’s. Wij willen en moeten weer over de horizon kunnen heenkijken, verder en als het even kan in back to the future-stijl.

Er zijn twee mogelijkheden, wij gaan het zelf allemaal bedenken – elke gemeente en provincie voor zich -, of wij hanteren interpolaties van bestaande kennis en ervaringen die wereldwijd verzameld zijn. Het eerste is een te lange en daarmee te langzame weg, Er is niet veel tijd. De tweede is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Waar zijn deze exact te vinden? Zijn de data betrouwbaar, van wie zijn zij het eigendom, wat is het verdienmodel?

Is er ergens een kennisbank met hoogwaardige en gecureerde kennis over de staat van mijn stad?

Waar zijn de experts die iets zinnigs kunnen zeggen over wat mogelijke scenario’s kunnen zijn als wij zo doorgaan of ook als wij plotseling ons gedrag veranderen? Meteorologen? Zou kunnen. Controllers, accountants of auditors? Zeker niet, zij kijken met name naar waar wij vandaan komen en weten ook niet waar wij naar toegaan. Burgemeesters, wethouders, gemeentesecretarissen, ministers, gedeputeerden? Allemaal druk, druk, druk met de eigen portefeuille, positie of agenda. Of wetenschappers wellicht? Maar welke dan en welke zeker niet? Strategen en beleidsmakers. Ja, zou kunnen. Maar krijgen zij voldoende ruimte van hun politiek gestuurde of sturende bestuurders?

Dit wordt een zoektocht op zich, naar hoe het werkelijk is in de leefwereld, want kennis hoe het zou kunnen of moeten – vaak ontwikkeld in de systeemwereld – is in de praktijk niet echt bruikbaar. Waar vinden wij de kennis met betrekking tot perspectieven en scenario’s van buiten de kloostermuren, van buiten onze eigen stadswallen? Ik weet er één in elk geval: David Attenborough, die het aandurft om scenario’s te beschrijven.

Ik weet dat de Secretario del Ayuntamiento de València mij 12 jaar vertelde dat de zomers in zijn stad al decennialang warmer en warmer werden (“Muy caliente!”), dat de watervoorraden voor inwoners en bedrijven steeds meer onder druk kwamen, het leven in de stad daarom meer en meer precair aan het worden was, Hij vond, dat significante oprukking van de woestijn toch echt een scenario voor Valencia was, één om terdege rekening mee te houden en om op in te gaan spelen.

Sprekend over resilience van de stad Valencia: “Het is het aan de ingenieurs, sociologen, antropologen en bestuurskundigen om in een onderling hechte samenwerking daadwerkelijk dit scenario te vermijden”, zo was zijn betoog en hij vervolgde “alleen een integrale benadering zal succesvol kunnen zijn.” Ik denk wijze woorden, omdat regeren immers vooruitzien is. De woestijn is mooi, maar niet een gewild perspectief voor een prachtige stad als Valencia.

Zooming out, getting the picture

Kruf, J.P. (2019). Zooming out, getting the picture. Stonehenge Landscape.

One of the crucial skills of public leaders and managers is to be able to get the bigger picture of society, and from there to connect things and to act accordingly. Mayors and city managers among others need to keep the main focus on the bigger picture, while aldermen and directors have their specific discipline, craftsmanship and portfolio. Overview and content go hand in hand, both complementary pieces of the puzzle of public governance. Zooming out is a form of art, necessary to understand the city as an ecosystem. For this art, Alexander von Humboldt and Roelof A.A. Oldeman have been of great inspiration. The ability of zooming out is the essential skill for true knowledge, they say. Two quotes.

Naturalist, explorer and geographer Alexander von Humboldt (1856) concluded that zooming out leads to more overview and offers the possibility to interconnect things (and even sciences). Von Humboldt gave guidance on the relation between ecosystems and abiotic factors. At the beginning of the 19th century, he came to this fascinating conclusion, actually revolutionary for that time.

“Physical geography…, elevated to a higher point of view, … embraces the sphere of organic life…”. – Humboldt (1856).

He saw the connection between the life in the ecosystems and the constraints of soil, water, energy and climate. Nobody before him had done this. Also in cities these connections between in fact habitats and communities are all over the place. So we can learn here from the discoveries of Von Humboldt.

“The principle impulse by which I was directed was the earnest endeavour to comprehend the phenomena of physical objects in their general connection, and to represent nature as one great whole, moved and animated by internal forces. Without an earnest striving to attain to a knowledge of special branches of study, all attempts to give a grand and general view of the universe would be nothing more than vain illusion.” – Von Humboldt (1856)

Connection between sciences seems to be necessary to find the real answers. It is about the ability of sharpening one’s view from different angles and principles. Oldeman et al. (1990) underlined, in cross-border studies of forests, the need for such an holistic approach in diagnosis. He always encouraged, within the fragmented landscape of sciences, the necessity to cross the by individual universities so heavily guarded boundaries. For most of the city challenges, the process of policy making and service delivery needs to be based on a cross-border view, to come to well-founded decisions.

“The group that was responsible for the forest components theme decided to accelerate the process by starting an ambitious project, the writing of a common book. There is no way in which cooperation can be stimulated better, but this way has to be learned and practised too. The result is now before you. The book is not yet ideal in our opinion because it still contains too many traces of the old University tradition of researchers working, each apart, on such narrow subjects as they know best.

This way of executing the research of course is necessary to reach sufficient depth. But it carries the risk of loss of vision of the whole system, parts of which are studied. Still a little bit unbalanced, but on its way to improve along lines that are more clear now, this presentation in a pluridisciplinary way is a first step, however, to overcome both the limits of individual researchers and the shallowness of groups. We trust, however, that it is exactly this wrestling with integration of broad views versus the deepening of restricted views that may be as interesting to the reader as the facts, figures, conclusions and hypotheses on forests and their components which are presented in the following pages.” – Oldeman et al. (1990)

Von Humboldt and Oldeman are inspiring in this cross-scientific and pluridisciplinary discovery. Zooming out is crucial to get the picture.

Bibliography
Humboldt, Alexander von (1856). Kosmos: A Sketch of a Physical Description of the Universe, Volume 1. New York: Harper & Brothers Publishers. 406 pp.

Oldeman, R.A.A., P. Schmidt and E.J.M. Arnolds (1990). Forest components. Wageningen: Aricultural University, 111 pp.

Ecosystem City®

Beauty Power Mystery

Kruf, J.P. (2018). Beauty Power Mystery.

Deze driehoek draag ik altijd op zak. Ik heb een oudere wetenschappelijke publicatie wat afgestoft. Ik kwam het tegen met het ordenen van mijn archief. Wouter van Sambeek en ik (Kruf et al. 1982) deden uitgebreid onderzoek naar de beleving en waardering van bossen. Het door ons uitgevoerde sociaal-psychologisch onderzoek met behulp van onder meer factoranalyse van diepte-interviews en belevingsscores leverde kort gezegd het beeld op dat er drie factoren bepalend zijn voor de mate van aantrekkelijkheid van een bos. Dat zijn: beauty (mooiheid, schoonheid), power (mate van kracht) en mystery (het onontdekte stimuleert en verhoogt betrokkenheid).

Nader literatuuronderzoek leerde, dat deze factoren ook terugkomen in onze beoordeling van mensen, van gebruiksvoorwerpen, van auto’s, van interieurs en van landschappen. Het is iets universeels. Het is een bekende driehoek in de wereld van design. Ik heb deze les, deze bevinding, wijsheid ook, altijd bij mij gedragen in het eigen doen en laten, in het uitvoeren van projecten, maken en presenteren van plannen, in het leiden van organisaties.

Deze driehoek is als het ware een geodriehoek: iets moet er goed uitzien (mooi vormgegeven in kleur, materiaal of styling) én moet intrinsieke kracht bezitten en uitstralen (authentiek zijn, staan als een huis) én het moet aanzetten om het onbekende verder te willen onderzoeken (niet voorspelbaar en saai zijn, maar aanzetten om meer te willen weten). Het laatst licht ik toe met een citaat uit Szolosi et al. (2014), omdat het zo helder is geformuleerd:

Mystery refers to those settings where a portion of the visual landscape is obstructed, enticing a person to go further (Hammitt, 1980; Kaplan and Kaplan, 1982). A bend in the trail, a view partially concealed by foliage, or a stream that meanders out of sight all possess attributes related to mystery (Gimblett et al., 1985). Scenes of this type often provide the prospect to acquire additional information. This in turn can engage a person’s interest and enhance one’s sense of involvement. – Szolosi et al. (2014)

Het is de match van de drie factoren beauty, power en mystery, die – mits tegelijkertijd en in voldoende mate aanwezig – de aantrekkelijkheid van iets of iemand bepalen. Het scherpt mij bij analyseren en inschatten der dingen om mij heen en helpt zeker om kritisch te zijn op de eigen stijl en performance en om direct in de spiegel te kijken. Waar een geodriehoek al niet goed voor is. Een driehoek die helpt bij het leren en verbeteren dus. De match is cruciaal.

Bibliografie
Gimblett, H. R., Itami, R. M., and Fitzgibbon, J. E. (1985). Mystery in an information processing model of landscape preference. Landscape Journal. 4, 87–95.

Hammitt, W. E. (1980). Designing mystery into trail-landscape experiences. J. Interpretation 5, 16–19.

Kaplan, S., and Kaplan, R. (1982). Cognition and Environment: Functioning in an Uncertain World. New York: Praeger.

Kruf, J.P., Sambeek, van W.F.A.M. (1982). Boswaardering en bosbeheer. Wageningen: Wageningen University Library.

Szolosi A.M, Watson J.M and Ruddell E.J. (2014). The benefits of mystery in nature on attention: assessing the impacts of presentation duration. Frontiers in Psychology. 5:1360. doi: 10.3389/fpsyg.2014.01360

Over de zeespiegelstijging

Kruf, J.P. (2013). Dijkpaal 992. Sint-Maartensdijk, Tholen.

Enige tijd geleden was ik op bezoek bij een directeur van een waterschap. Ik vroeg hem wat zijn grootste uitdaging was. “Draagvlak verkrijgen bij de bevolking voor dijkverzwaringen”, zei hij. Ik vroeg hem in hoeverre de feitelijke achterliggende reden om onze dijken te verzwaren, hierbij een rol speelden. Hij antwoordde: “Voor de direct aanwonenden is zo’n project natuurlijk zeer ingrijpend. Bij hen stuit het vaak op tal van bezwaren, begrijpelijk ook. Voor het geheel van bevolking achter de dijk betekent het echter bovenal meer veiligheid. Wat opvalt is dat de zeespiegelstijging als fenomeen niet echt aanwezig is in het debat. Het is toch abstract, weinig tastbaar, vooral niet zichtbaar en gevoelsmatig ver weg.”

Vanuit de eigen ervaring – als gemeentesecretaris, directeur stadsbeheer, interim-manager en strategisch adviseur – constateer ik, dat er diverse onderzoeken, rapporten, getallen en interpretaties rondzweven tussen wetenschappers, politici, bedrijven, burgers, non-profit-organisaties, gemeenten, provincies, ministeries, waterschappen en hun koepelorganisaties. Er is op dit punt echt sprake van verdeeldheid, segmentatie en fragmentatie.

Aan dit gesprek moest ik terugdenken, toen ik gisteren in de editie van 25 september 2020 van Nature de resultaten las van dit gezaghebbend onderzoek – over de gevolgen van de opwarming van de aarde voor de ijsmassa van Antarctica – door Garbe et al. (2020). Deze objectieve en feitelijke kennis zou voortaan een bijdrage kunnen en moeten spelen in de communicatie rondom dijkverzwaringsprojecten en in bredere zin bij de aanpak van watermanagement. Lijkt mij althans. Zonder paniek te zaaien, uiteraard. Duidelijkheid en vooral eerlijkheid duurt het langst.

Ik zeg het in mijn eigen woorden: de eerste 2 graden opwarming van de aarde (ten opzichte van het pre-industrieel tijdperk), leidt tot 1.3 meter/graad zeespiegelstijging. Vanaf 2 tot 6 graden opwarming is de stijging 2.4 meter/graad en daarboven 10 meter/graad. Tot dat alles gesmolten is uiteraard. Antarctica heeft equivalent aan ijsmassa dat overeenkomt met 58 meter zeespiegelstijging. Als dit zo is dan is Groenland al lang gesmolten. Ik meen dat de equivalent van de ijsmassa van Groenland 17 meter is. Dus samen 75 meter. Goed om te weten wat wij moeten conserveren en herstellen.

We staan nu op 1.1 graad opwarming, overeenkomend met circa 1.5 meter zeespiegelstijging. Ook 1.5 meter, net als bij Covid-19. Maar zal toeval zijn. Wat bijzonder is dat de onderzoekers stellen dat het opnieuw aangroeien van het ijs vraagt om een temperatuur van de aarde, die tenminste 1 graad lager ligt dan vóór het pre-industriële tijdperk. En dat lijkt buiten het bereik van de mens te liggen. Alleen de zon kan ons helpen door minder te stralen, liefs tijdelijk. Of wij maken machines die dit kunnen.

Het is goed om te weten wat komen gaat, zeker voor mijn kleinkinderen en hun kleinkinderen. Immers “regeren is vooruitzien”. Niet alleen de reductie van CO2 door een succesvolle energietransitie is wat voorligt als opgave, maar bij de veel besproken en waarschijnlijke scenario’s van 3 à 4 graden opwarming is een zeespiegel die de komende generaties zo’n 8 meter hoger ligt een uitdaging voor onze steden, badplaatsen en havens. Niet alleen bescherming door, maar ook innovatie in ruimtelijke planning en infrastructuur zijn de grote uitdagingen die voorliggen. Bij dijkpaal 992 houd ik voorlopig de wacht.

Bibliografie

Garbe, J., Albrecht, T., Levermann, A. et al. (2020) The hysteresis of the Antarctic Ice Sheet. Nature 585, 538–544. https://doi.org/10.1038/s41586-020-2727-5

Leiderschap in reflectie

Madeliefje, Bellis perennis (L.) © J.P.Kruf

Leiderschap wordt na elke crisis opnieuw gedefinieerd. Er zijn allerlei gedachten en bespiegelingen over wat er precies is gebeurd  en nog steeds gebeurt. Was Covid-19 een witte zwaan? Was het een zwarte zwaan? Wat had de rol van de C-Suite en van het publieke bestuur kunnen of moeten zijn? Schoten zij tekort? Hadden zij het kunnen weten? Wisten zij van de dreiging? De vragen en de antwoorden zijn talrijk. Honderden artikelen vinden dagelijks hun weg naar de media, social of niet.

Het is interessant, die vele reflecties over leiderschap in tijden van crisis. De bestuurlijke wetenschappen zoeken meer dan ooit wat goed leiderschap is, naar wat het zeker niet is of wat het had of zou moeten zijn. Wat zegt het huidig leiderschap over waar wij staan als samenleving. Zoals ecologen weten waarom madeliefjes bloeien en wat hun plek in het bosecosysteem is, zo willen bestuurskundigen weten hoe leiderschap (een bloem is een mooie metafoor) verbonden kan met de staat van de samenleving.

Wat leert deze crisis ons op dit punt? Hoe staat het eigenlijk met de natuurlijke selectie van onze leiders nu de omstandigheden in het grote bos veranderd zijn en nog gaan veranderingen? Zo’n zeperd als Covid-19 kunnen wij ons niet nog eens permitteren. En u weet met mij, wat op ons bordje ligt, wat komen gaat. Met het Global Risks Report 2020 voor ons, de Sustainable Development Goals in de achterzak en de Grondwet in de hand, is het zaak nog wat dieper te graven op het aspect van leiderschap. Is wijs. Is noodzaak. Leiderschap is in volle reflectie. Een nieuwe lente vraagt om een nieuw geluid.

Thorbecke re-invented: organische aanpak als dé weg naar resilience

Johan Rudolph Thorbecke

Het is een interessant fenomeen: de samenwerking tussen de verschillende overheidslagen. Of beter de zoektocht ernaar. En zelfs het op punten ontbreken ervan. Thorbecke was zeer modern in zijn denken. En wellicht nu ook nog als zodanig te beschouwen. Hij ontleende zijn structuur van rijk, provincie en gemeente aan dat van de natuur. Lagen, zoals elk ecosysteem vele lagen heeft en daarbij de basis vormt van de eigen resilience, het vermogen om verstoringen het hoofd te bieden en terug te veren naar het evenwicht.

Heeft Thorbecke destijds niet al het recept uitgevonden en daarmee de basis gelegd voor het snelgroeiende resilience paradigma? Thorbecke was tijdgenoot van de grote systeemdenkers Alexander von Humboldt en Charles Darwin. Hij moet haast door hen geïnspireerd zijn geweest bij het ontwerpen van ‘zijn’ architectuur voor bestuurlijk Nederland. Hij heeft immers kernelementen van ecosystemen overgenomen in zijn onderliggende filosofie. Je zou het ‘Huis van Thorbecke’ ook kunnen beschouwen als een tijdloze visie op het systeem van het openbaar bestuur.

Multi-level governance
Eén van de probleempunten in de samenwerking tussen de overheidslagen – dit is algemeen gedacht – lijkt te zijn dat beleid hoofdzakelijk top-down wordt ontwikkeld en uitgerold naar lagere echelons in het ecosysteem overheid. Er zijn genoeg voorbeelden waarin de effectiviteit van een dergelijke werkwijze gering is te noemen is of soms averechts werkt. Op Europees niveau is enkele jaren geleden in dialoog met Public Risk Management Organisation (PRIMO) en de Europese vereniging van gemeentesecretarissen (UDITE) geconcludeerd dat dit fenomeen van top-down werken een matig tot geringe implementeerbaarheid van beleid liet zien.

Het fenomeen van ‘naar beneden duwen’, zoals een Portugese collega het ooit noemde, van taken in financieel krappe tijden doet zich in bijna alle Europese landen voor. Naar beneden en met minder geld. Het frappante is dat overal in Europa door de politiek bij decentraliseren het argument van lagere uitvoeringskosten als argument wordt aangevoerd. Thorbecke had bedacht dat het verkeer beide richtingen op moest gaan, dus ook bottom-up, omdat elk werkend systeem staat of valt met terugkoppeling. Een essentieel element van elk systeem. Zonder terugkoppeling valt elk systeem om.

Luisteren
Vooral de dialoog moet te allen tijde open blijven tussen de bestuurslagen. Het lijkt beter niet constant elkaar slechts de overtuigingen te schetsen maar oog te hebben voor waar het om gaat en de dialoog te starten. Hiervoor zal de centrale overheid open moeten staan en echt luisteren naar provincies en gemeenten.

Deze verbetering begint volgens Ere-Stadssecretaris van Ieper Jan Breyne in elk geval bij een betere koppeling tussen politiek en burger, lees het kabinet, de decentrale overheden, de samenleving en de burgers:

“Maar politici hebben wel als opdracht om te luisteren naar de medeburger, naar wat hem bezighoudt en drijft en om hieraan te verhelpen, niet via hand-en-spandienst, maar via regels en beschikkingen, die het leven beter maken. Het maakt weinig verschil uit of men nu premier is of lokaal raadslid. De basisregels blijven dezelfde.”

Het organische Huis van Thorbecke
In Nederland hebben we voor de organische samenwerking tussen de verschillende overheden een prachtig bestuurssysteem ontwikkeld. Thorbecke was de man die uiteindelijk het voor elkaar kreeg de nieuwe nationale sturing – overigens in navolging van een brede Europese verandering- te baseren op een organische samenwerking van de diverse overheidslagen. Er wordt vaak gemopperd over het Huis van Thorbecke als een oubollig en gedateerd systeem.

Maar misschien is het toch eens goed in het perspectief van de voorliggende veranderingen, dit systeem op haar intentie nogmaals door onze handen te laten gaan. Het af te stoffen en haar principes opnieuw bloot te leggen. En wellicht om opnieuw te beseffen wat we aan de rijke filosofie van Thorbecke kunnen hebben om onze problemen van nu op te lossen. Professor Auke van der Woud, hoogleraar architectuur en stedenbouwgeschiedenis aan de Rijksuniversiteit Groningen, verwoordt het in zijn boek ‘Een nieuwe wereld’ – in hoofdstuk 9 ‘Systematisch bestuur’, p. 163, we spreken over 1948 – als volgt:

“Thorbecke beschouwde de staat als een levend, logisch functionerend organisme. De besturen van het land, de provincies en gemeenten waren ‘organen van het staatswezen’, ze waren vitale onderdelen van ‘het stelsel van één lichaam’. De natuur zelf liet zien hoe sterk zo’n stelsel was ‘De natuur is niet daarom zo rijk… maar omdat zij een oneindige verscheidenheid van wezens, ieder met eigen kracht, onder eene algemeene wet laat werken’.”

In de jaren daarna deed ook geleidelijk het woord ‘gemeenschap’ zijn intrede. Van der Woud (p. 171, we spreken over 1876):

“Voor hen was de maatschappij geen verzameling van individuen die allemaal hun persoonlijke doelen nastreefden. Ze vonden: ‘dat zij een organisme is, waarvan de deelen en leden met elkander een samenhangend geheel vormen. Zulk een organisme heeft zijn eigen bouw, zijne eigene ontwikkeling, en evenals de anatoom en de fysioloog het menschelijk lichaam onderzoeken, moet ook de beoeftenaar der wetenschap zijn studie wijden aan de anatomie en fysiologie der maatschappij. Aan de waarneming van ziekteverschijnselen zal het haar daarbij niet ontbreken, aldus vindt zij tevens voor de therapie een ruim veld.”

Klare taal. Werk aan de winkel! Ook voor 2016 en verder goed bruikbaar, zo lijkt het. Eigenlijk bij alle voorliggende vraagstukken zoals klimaat, water, cyber, terrorisme, sociaal domein of privacy. Op veel punten zullen we het Huis van Thorbecke ook naar Europa moeten oprekken, maar goed de principes staan.

Met het huidige karakter van schuivende panelen op financiën, beleidsdoelen, informatiehuishouding, bemensing en besturing – zou het weleens kunnen zijn dat de grondslagen van Thorbecke zeer goed toepasbaar blijken. In een organisme of, zoals door Brian Walker van het Stockholm Resilience Institute geduide term, sociaal-ecologisch systeem wordt immers veel gecommuniceerd en afgestemd, alle kanten op, meervoudig complex. Daarin is ook sprake van een echelon aan goed werkende feedback- mechanismen. Dus niet alleen top-down opleggen van besluiten en klakkeloos uitvoeren, maar een systeem van volop schakelen, koppelen en terugkoppelen.

Zo was het bedacht door Johan Rudolph voor zijn huis van rijk, provincie en gemeente. Kunnen we terug naar deze nobele basisprincipes. Of beter vooruit. Thorbecke… reinvented? En met hem op weg naar de door ons zo gewenste resilience van de samenleving met de ecologische principes op zak.

*Het artikel is geschreven door Jack Kruf, voor het eerst gepubliceerd op 29 oktober 2015 en begin 2020 op enkele punten bijgewerkt.

Bibliografie
Auke van der Woud (2013), Een nieuwe wereld: het ontstaan van het moderne Nederland. Bert Bakker, Amsterdam.

Burgemeesters beroepen zich op Grondwet

Kruf, J.P. Sterrenhemel. Serie Equoi.

De burgemeesters van Oranje-Stad, de heer Rob Kred Furet én mevrouw Ria Tref-Dutker – het is een duobaan – hebben de Grondwet voor het Koninkrijk der Nederlanden van 24 augustus 1815 er nog eens op nagelezen. Zij hebben besloten dat er géén vuurwerk mag worden afgestoken in de nacht van Oud en Nieuw 2019/2020.

Er zijn, aldus de persvoorlichter van de gemeente, meerdere artikelen die een dergelijk verbod rechtvaardigen, maar het is vooral de overweging dat het borgen van schone lucht prioriteit heeft. De burgemeesters zijn van mening dat bovendien de gezondheid van de inwoners van Oranje-Stad op de eerste plaats komt en dat milieuvervuiling op grote schaal te allen tijde voorkomen dient te worden. De burgemeesters beroepen zich op met name de volgende artikelen:

Artikel 21 “De zorg van de overheid is gericht op de bewoonbaarheid van het land en de bescherming en verbetering van het leefmilieu.”

Artikel 22, lid 1 “De overheid treft maatregelen ter bevordering van de volksgezondheid.”

De burgemeesters verwachten een goed samenzijn van de bewoners rond middernacht. Hun besluit krijgt bijval van het overgrote deel van de bevolking. Zoals een inwoner het verwoordt: “Eindelijk kunnen we weer schoon en veilig de straat op met Oud en Nieuw. Ik verwacht een geweldig samenzijn met veel zang en dans. Zoals het ooit was. Weer ruimte voor echte ontmoeting. Dat is wat ik zeg: krachtig leiderschap van onze burgemeesters.” Hij verzucht: “De sterrenhemel … wat een vooruitzicht.”

Openbaar bestuur en de overtuiging van een gedeputeerde

Yves de Boer

Een herpublicatie van een interview (februari 2015) met gedeputeerde Yves de Boer van de provincie Noord-Brabant biedt inzicht in relevante trends in relatie tot het besturen van het publieke (provinciale) domein. Het is een nog actueel gezichtspunt.

Het geeft tevens een goed beeld van iemand die by heart verbindt met stakeholders in vaak complexe vraagstukken, de overtuigingen die in zijn binnenste zijn gegroeid – met de vele jaren van ervaring en wijsheid  – een plek geeft in zijn directe denken en handelen in het publieke domein van besturing. Een open gesprek met een echte verbinder en een scherp analyticus.

Grensvlak in beweging
Op het grensvlak van besturen en samenleving verandert veel en ook nog in een hoog tempo. Algemeen gesproken schakelt de samenleving veel sneller dan zeg 10 jaar geleden. De opkomst van social media (De Boer: “het nieuws reist razendsnel”) en het veel mondiger zijn van burgers/stakeholders hebben grote invloed op rol en plek van de overheid. Er is in zijn overtuiging sprake van een sterk groeiend besef dat de overheid deel uit moet maken van de netwerksamenleving in plaats van andersom.

Cohesie neemt af
De cohesie tussen de spelers in de samenleving lijkt af te nemen. Oude verbanden, zoals de koppeling met de eigen grond/gebied/streek, gaan geleidelijk aan verloren. Belangen zijn niet meer eenduidig en liggen soms in lagen over elkaar heen. Dat geeft voor belangengroepen van het gevoel van driften. De verankering van belangen is niet meer eenduidig. Steeds vaker spelen er tegenstrijdige en moeilijk verenigbare belangen binnen vraagstukken. De afnemende cohesie maakt processen en uitkomsten minder voorspelbaar.

Verharding remt open dialoog
De Boer constateert dat bij de dialoog – met de samenleving én de politiek – steeds vaker sprake is van verharding in stijl en taal. De belangen worden pregnanter en scherper. Vraagstukken vragen in zijn ogen te allen tijde om zorgvuldige afwegingen. Dialoog is daarvoor de weg, omdat het van de stakeholders vraagt zich in te leven in elkaars gezichtspunten en belangen, en van de achtergronden en soms ook herkomsten ervan. Dat vergroot immers het wederzijds begrip. Als daarbij de financiële middelen schaars zijn – hetgeen steeds meer is – neemt de druk verder toe. Verharding in stijl en taal maken een optimale dialoog brozer en kwetsbaarder. De verharding is in zijn ogen een gevolg van afnemend wederzijds respect voor elkaar. Een ontwikkeling die open dialoog remt en belemmert.

GS verbinder tussen politiek en samenleving
Provinciale Staten (PS) zijn het eindverantwoordelijk debatterend forum van gekozen statenleden, een plek waar belangen ultiem worden gedeeld en besproken. Dit is de natuurlijke thuisbasis van Gedeputeerde Staten (GS). De buitenwereld evenwel ziet GS eerder als het sturend orgaan van de provincie, als hét bestuur van Brabant. Dit impliceert dat alle verwachtingen bij de ‘buitenwacht’ over afstemming en besluitvorming ook bij GS liggen.

Het is de natuurlijke taak van GS deze verwachtingen zodanig te managen dat een natuurlijke verbinding ontstaat tussen provinciale politiek, zichzelf en het publieke domein van provinciale belangen van burgers, bedrijven en instellingen. De trend is dat GS steeds meer het kristallisatiepunt lijken te worden, de plek waar politiek en samenleving elkaar ontmoeten. Het is een duidelijk trend in de ogen van De Boer, dat het palet voor een adequate bestuurlijke aanpak – om politieke overtuigingen om te zetten in stuurkracht én om maatschappelijk belangen juist te adresseren binnen de politieke arena – zich aan het verbreden is. Het vraagt van bestuurders steeds meer creativiteit, vaardigheid en openheid om met alle betrokkenen binnen de kaders van rechtmatigheid tot oplossingen te komen. Als GS moet je voor dit palet veel oog hebben om de verbindende functie als het ware steeds weer opnieuw uit te vinden.

Gedeputeerde als homo universalis
De gedeputeerde wordt binnen GS door belangengroepen steeds vaker gezien als hét boegbeeld, ultiem soms zelfs. De gedeputeerde is de vlees geworden plek waar het vormen van een direct aanspreekpunt voor burgers en bedrijven en het hebben van bestuurlijke macht samenkomen. De samenleving verwacht steeds vaker dat gedeputeerde het wel (even) oplost. Dat hij/zij als het ware het machtswoord spreekt of zou moeten spreken om snel tot oplossingen te komen. De Boer denkt dat de samenleving zich steeds meer richt op een gezicht, een mens, die de gave heeft persoonlijk de binnen- en buitenwereld te verbinden. De gedeputeerde wordt steeds meer gezien als een homo universalis binnen het totale – voor veel mensen complexe bestuurlijke systeem. Hij verbindt de systeemwereld van het bestuurlijke domein met de leefwereld van het publieke domein.

Empathie drager voor succes
Het geheel van verwachtingen van stakeholders, de zorgvuldigheid die betracht dient te worden in de besluitvorming, de positie van GS en daarmee van elke gedeputeerde leidt ertoe dat het provinciaal bestuur tot dé verbinder van de werelden wordt beschouwd. Om deze rol waar te kunnen maken is empathie met mensen en hun belangen wezenlijk om succesvol te kunnen besturen. Dit naast uiteraard kennis van de  inhoud van vraagstukken en hun achtergrond, van nieuwe beleidslijnen die permanent ontwikkeld worden en van aard en rechtmatigheid van procedures. De empathie is basis om afspraken met stakeholders te kunnen maken en die uiteraard na te komen. Empathie is dé factor voor succes geworden. Zonder dit is er geen echt begrip voor vraagstukken, geen oog voor de mensen en hun belangen en zijn effectieve oplossingen in zijn overtuiging onmogelijk. Empathie is de laatste 10 jaar een bestuurlijke competentie van de eerste orde geworden.

Besturen 2.0 is dé weg
De complexiteit van de besluitvorming inzake veelzijdige vraagstukken is enorm. Steeds meer vereisen zij een cascade van besluiten, die allen natuurlijk zorgvuldig en vooral rechtmatig genomen dienen te worden. Besturen is niet meer het aflopen van zuiver lineaire paden. Het is steeds meer meepraten op de verschillende onderdelen van het vraagstuk, partijen bijeenbrengen in een fluïde proces, waarbij flexibiliteit wordt gevraagd van alle spelers die daaraan deelnemen.

Besturen 2.0 is een thema dat Yves de Boer sinds jaren uitdraagt. Hij spreekt over de “sociale innovatie van de ruimtelijke ordening”. Als voorzitter van het Jaar van de Ruimte 2015 merkt hij op dat de samenleving zich rap ontwikkelt en haar ruimte activeert langs de weg van individuele en collectieve initiatieven en dat de overheid daar steeds meer onderdeel van uit kan/mag maken. Er is eigenlijk steeds meer sprake van overheidsparticipatie in plaats van burgerparticipatie.

Het is in zijn overtuiging dat hieraan vormgeven dé weg voorwaarts is, hoewel het niet de gemakkelijkste vorm van besturen is, weet hij. Het is intensief  en veel vergt van politiek, bestuur en samenleving. Maar het is uitdagend, doet veel meer recht aan belangen en leidt tot maatschappelijk gedragen en dus effectieve oplossingen.

Ten slotte
De Heren van Oranje concluderen uit het boeiende gesprek, dat Yves de Boer de trends die hij ziet direct omzet in een vernieuwde eigen aanpak van vraagstukken en in een interactieve en empathische stijl van besturen. Het lijkt erop alsof zijn nieuwe denken nog niet is afgerond.

Resultaat = Plan x Acceptatie

Het interview met Hans van Brummen –  voormalig burgemeester en wethouder in diverse gemeenten – dat de Heren van Oranje mochten voeren, ging met name over het organiserend vermogen van bestuurders. Het gaat daarbij niet alleen om een plan te kunnen maken en te presenteren, maar ook om het organiseren van de complete maatschappelijke én politieke acceptatie ervan. Dán pas kan een bestuurder zijn resultaten, in de ogen van Van Brummen, daadwerkelijk inboeken. Enkele kerngedachten in het interview.

Continuïteit cruciaal
Een bestuursperiode van minimaal 4 jaar is eigenlijk noodzakelijk om plannen te kunnen maken en deze te implementeren, zo dit al mogelijk is. (Te) frequente tussentijdse verkiezingen op nationaal niveau onderstrepen de relevantie van deze stelling. Continuïteit van beleid komt in elk geval in gevaar als deze periode korter is. Het struikelen van kabinetten hebben in het verleden bewezen dat het openbaar bestuur dan in feite stagneert.

Continuïteit over de regeerperioden heen – en dit geld zeker voor gemeenten – is cruciaal. Daarvoor zijn creatieve wegen te bewandelen om deze te borgen en daarmee uiteindelijk de successen te boeken die zo hard nodig zijn om sociaal-economische vraagstukken echt goed aan te vliegen. In elk geval is dat goede overdracht tussen het zittende en het opvolgende college.

Daarnaast is het de kunst als bestuurder om “jouw gevoel” langer dan de zittingsperiode in de geesten van de ambtelijke organisatie en maatschappelijke partners te zetten zodat bereikte resultaten ook na 4 jaar nog zichtbaar blijven.

Verbindend leiderschap
Leiderschap in ambtelijke organisatie en binnen maatschappelijke organisaties is van groot belang om de successen mede te borgen. Het bestuur dient erop gericht te zijn dit leiderschap te stimuleren, met name door inhoudelijke motivatie van de problematiek, partijen te verbinden voor een langere periode, op intenties, in convenanten of soms zelfs contracten. Charisma is een natuurlijk onderdeel van dit leiderschap. Zonder dit is er geen cohesie en kan een bestuurder volgens Van Brummen niet binden.

De samenwerking tussen wethouder (inhoud) en burgemeester (schakel college, raad en samenleving) is daarbij zeer relevant. Is vaak de vergeten factor. Zij kunnen veel aan elkaar hebben. Aandacht en zorg voor deze relatie kan veel wethouders sterker maken in het besturen van hun gemeente.

Ervaring
Ervaringskennis  van bestuurders en managers is een onderschatte noodzakelijke factor voor de kwaliteit van openbaar bestuur. Het vormt de basisvoorwaarde om tot  juiste keuzes te komen. Dit betreft niet alleen de kennis van inhoud en beleid, ook levenservaring speelt een grote rol. Weten wat wel en wat niet werkt is een groot goed. En met de benen op de grond, realistisch. Van de andere kant kan gebrek eraan nieuwe wegen openen en sprankelende aanvliegroutes opleveren.

Elk college en managementteam zou een optimale spreiding in levensfasen moeten hebben om tot maximale synergie, energie en creativiteit te komen om vraagstukken aan te vliegen en op te pakken. Elke levensfase heeft immers zijn sterke en zwakke punten. Een rijke portfolio binnen de bestuursorganen is dus een pre.

Resultaat = plan x acceptatie
Een combinatie van het hebben van een visie,  het beschikken over een gedegen referentiekader/concept en het vermogen om (langdurige) samenwerking te stimuleren onlosmakelijk verbonden zijn de sleutel tot succesvol besturen. Resultaten zijn eigenlijk alleen te definiëren als geaccepteerde visies/plannen die ook daadwerkelijk ingevoerd kunnen worden. Dit is in lijn met een uitspraak van Thomas Edison (red.):

Een visie zonder uitvoering is een hallucinatie.

Veel bestuurders en managers denken dat plannen op zichzelf als resultaat kunnen worden aangemerkt. Niets is minder waar. Een plan is slechts een eerste stap. En ja, je hebt als bestuurder de tijd nodig om echt te kunnen besturen. De huidige bestuurscycli zitten eigenlijk aan de absolute ondergrens om echt effectief te kunnen zijn. Veel bestuurlijke vraagstukken vragen om een lange adem. Het estafettestokje adequaat doorgeven is daarbij dus elementair. Dit pleit voor veel meer focus op dit interface.

De gave van Gauguin

Afbeelding

Paul Gaugain (1888), La Vision après le sermon. Edinburgh: National Gallery of Scotland.

Wat hebben kunstenaars en bestuurders gemeen? Op het eerste gezicht niet zoveel, althans in de meeste gevallen. Maar bij het lezen van het boek Dat kan mijn kleine zusje ook door Will Gompertz (voormalig directeur Tate Gallery), dat handelt over begrip voor moderne kunst (met als startpunt de impressionisten), blijkt toch een verrassende parallel. Wij citeren (p. 89):

“Wat hij (Paul Gauguin, red.) wél bezat – en wat  alle grote kunstenaars bezitten – was het vermogen om op een unieke manier universele ideeën en gevoelens over te brengen. Om daartoe in staat te zijn moet het talent van het individu meestal de tijd krijgen om een eigen, herkenbare stijl te ontwikkelen. Als dat eenmaal gebeurd is en de schilder zijn of haar eigen stemgeluid gevonden heeft, kan er een gesprek met de toeschouwer plaatsvinden. Er worden dan aannames mogelijk en er kan een relatie ontstaan. Gauguin bereikte dat stijlkenmerk in een opmerkelijk korte tijd, en dat bewijst zijn vakbekwaamheid en intelligentie.”

De snelle oriëntatie, het ontwikkelen van de eigen stijl, het eigen authentieke stemgeluid vormgeven zijn de gaven van Gauguin. Zij komen overeen met wat goede bestuurders in de relatief korte bestuursperioden van vier jaar ook te doen hebben. Net als hebben zij beperkte tijd om te binden met hun omstanders, burgers, bedrijven en instellingen, eigenlijk met de samenleving. Wat Gompertz hier schrijft zou hij ook geschreven kunnen hebben voor bestuurders.

Waar ligt de kern van de gave van Gauguin? Gompertz licht op p.86 een tipje van de sluier op – een deel aan de hand van La Vision après le sermon (1888), te zien op de afbeelding hierboven – wat het volgens Gauguin zelf was:

“Hij (Paul Gauguin, red.) was tot de conclusie gekomen dat het de impressionisten aan intellectueel doorzettingsvermogen ontbrak. Ze konden niet verder kijken dan de werkelijkheid zich voor hun ogen ontrolde. Hun rationalistische kijk op het leven beroofde hun schilderijen van de belangrijkste ingrediënt: verbeeldingskracht.”

Paul Gauguin is naar het oordeel van de Heren van Oranje een verrassende en inspirerende leermeester voor bestuurders en managers: verbeeldingskracht als gave en factor voor het leggen van verbindingen.

* Will Gompertz (2012), Dat kan mijn kleine zusje ook: Waarom moderne kunst kunst is. Meulenhoff, Amsterdam, 464 pp.

De ‘O’ van ‘Ontdekking’

Zou het niet mooi zijn dat je als bestuurder, manager, medewerker ook in de gelegenheid zou zijn, in de modus mág staan, om gewoon te ontdekken hoe iets zit. Hoe bijvoorbeeld burgers tegen een vraagstuk aankijken, hoe zij zich voelen, hoe de verbanden liggen. Of hoe leden van jouw team aankijken een voorliggend plan of project. Maar dan zonder de (vaak gevoelde) druk van anderen om mogelijk onwetendheid  te worden toegedicht.

De ‘O’ van ‘Ontdekking’ mag wat ons betreft opnieuw op de borden als les 1 in het openbaar bestuur. Het willen weten. Nieuwsgierig mogen zijn, met open vizier kunnen kijken. Veilig en altijd met een boei nabij. Dat zou mooi zijn. De ‘Ontdekking’ die daarmee zelf de reddingsboei voor goed bestuur wordt?

Een warm pleidooi van de Heren van Oranje voor de ‘Ontdekking’. Zij beschouwen dit als logisch onderdeel van het binnen het resilience-perspectief geroemde inclusieve denken en handelen. Binnen de stadsmuren van Oranje-Stad is het inmiddels gemeengoed geworden. En het werkt! Korte lijnen-gevoel.

Het begrip ‘inclusief’ is door het internationale netwerk van resilient cities als basisfilosofie geduid met ‘prioritize broad consultation to create a sense of shared ownership in decision making’. Ontdekken hoort daarbij, is daarvan onderdeel. En er valt nog zoveel te ontdekken! Dus? De paden op en de lanen in, denken wij. Met de herfst voor de deur een romantisch perspectief.

In dit ontwerp valt alles samen. Het is van de hand van Alejandro López Becerro van Muokkaa Studio.

De bijziende kiezer

Kruf, Louise G.S. (2012). Tilburg by night.

Door Andrew Healy and Neil Malhotra (2009).

Deze interessante studie – Myopic Voters and Natural Disaster Policy – leert dat kiezers de zittende bestuurders belonen voor gedane uitgaven om de gevolgen van een crisis/ramp te verlichten, indien de aanpak juist is geweest en straft hen indien dit niet geval was. Het handelt hier over natuurrampen.

De kiezer beloont bestuurders en politieke partijen dus niet voor gedane investeringen om crises/rampen te voorkomen of erop voorbereid te zijn. Neen, het beloont bestuurders voor een adequate reactie op crisis of ramp, niet op de proactie. Dit blijkt indifferent voor de kiezer en dàt is bijzonder. Het levert zittende politieke partijen dus meer stemmen op indien zij crises/rampen gedurende hun zittingsperiode adequaat hebben aangepakt en leidt tot meer stemmen indien aantoonbare vormen van risicomanagement ex ante zijn toegepast. Proactief risicomanagement scoort niet bij politicus en in het verlengde ook niet bij de bestuurder. Wel als er mee voorkomen kan worden dat achteraf –  indien sprake is van een crisis of ramp – er achteraf alles aan gedaan is en derhalve mogelijke aansprakelijkheid kan worden voorkomen.

Volgens de auteurs zou dit mechanisme van bijziendheid van kiezers zou prikkels bij bestuurders wegnemen om te investeren in preventie. Binnen de democratie leidt het dus tot onder-investeringen in proactie en tot substantieel verlies van welvaart, aldus de onderzoekers. Zij schatten in dat elke 1 euro besteed aan voorkomen en voorbereiden, de waarde vertegenwoordigd van 15 euro in termen van mogelijke schadereductie. Voorkomen is beter dan genezen is hier een factor 15.

Een bijzonder spanningsveld tussen de competentie van de burger om goed te kijken te kunnen beoordelen, de effectieve werking van democratische bestel en de feitelijke aansprakelijkheid van de overheid.

Bibliografie
Healy, A., and Malhotra, N. (2009). Myopic Voters, American Political Science Review, 103, pp 387-406 link.

 

Oranje-Stad

Gedeelte westelijke stadswal Oranje-Stad

Ligging
De door stadswallen omgeven stad is omringd door een gracht en heeft een klassieke nog middeleeuwse ophaalbrug. Het gebied buiten de stadswallen is uitgestrekt en ruig. Het is een drassig gebied in een mozaïek van plukjes bos, struwelen, hogere gronden en moerassen. Het zit vol met valkuilen en hinderlagen. Het is een land met wolven en beren. Dat zegt genoeg. De hoge zilverkleurige stadswallen kunnen zo mooi glinsteren in het zonlicht. Ze zijn goed zichtbaar vanuit het omliggende uitgestrekte landschap.

Oriëntatie
De stad zelve heeft een groot plein in het centrum. Een plaats om overzicht en uitzicht te ervaren. Van daaruit loopt er in elke windrichting een brede denklaan, omgeven door platanen, eiken, beuken of linden. Aan het plein ligt een kroeg, een koffiehuis en een lunchroom, om aan de basale behoeften van de bezoekers aan de stad tegemoet te komen.

Aan de zuidzijde van de stad ligt een conceptgebouw waar bestuurlijke concepten zichtbaar zijn, kunnen worden verkend en beoefend, en tevens een spiegelpaleis waar de stad vanuit diverse invalshoeken kan worden verkend: de kantelende stad, de slimme stad, de digitale stad, de volgende stad, de veerkrachtige stad, de klimaatbestendige stad, de open stad, de volgende stad, de eenzame stad, onze stad, de ondernemende stad, de inclusieve stad, de stad met weerstand, de stad met ballen, de stad op ooghoogte.

Aan de westzijde van de stad ligt een bijzondere buurt met een grote diversiteit aan stoepen. Zij zijn een belevenis op zich, omdat elke stoep op een eigen karakteristieke wijze de huizen verbindt met de straat.

Aan de noordzijde ligt een werkatelier waar aan bestuurlijke creaties kan worden gewerkt met behulp van elementen en materialen gerelateerd aan investerend vermogen, organisatiekracht en stimulerende kaders. Het is gelegen naast de stedelijke bibliotheek waarin alle wijsheden zijn opgeslagen.

Aan de oostzijde van de stad ligt een centrum voor geestelijke vorming, dat wordt gerund door Stoïcijnse monniken.